对于中国，常被那些总部设在日本、欧洲和美国的企业认为人工成本低，在高管的薪酬福利上也应该比较便宜。这种想法已经很错误的了，事实上，如果你想争夺到顶尖人才，你就必须支付恰当数额成倍的薪酬，中国的高管待遇也相当丰厚。今天，经济危机加大了中国企业走出去的迫切性，对全球化，现在有不少企业的根本思维是抄底，是一个资产抄底的思路。这种思路虽然不见得不对，但是，资产抄底是种金融类的交易，在这个主导思想下，没有想得那么周全。很多企业可能更多考虑怎么借助今天的外部环境，把资产拿下来，至于拿下来以后怎么创造价值?怎么跟自身现有的业务整合?从中创造一些价值等一系列问题?企业可能都没有来得及想透、想彻底。这与顶尖人才短缺与战略上的认识误区有一定关系。
顶尖人才储备是中国企业实施国际化战略中的一个极大的短板，现在可能有一些企业已经认识到了，但是，可能很多企业还没有意识到。在全球化方面，现有人才结构确实有些软性技能的缺失，我们确实缺乏对不同国际市场的认知，这包括对市场的认知，对法律的认知以及对国际经营惯例的了解。经常有客户跟我说，我们购买这个公司，我们现在是大股东，要派董事去。但是，董事会怎么开呀?特别是那些国际上市公司的董事会，将来我们在国内经常要开董事会的，我们甚至要派一个财务总监看看财务报表，这些我们似乎都懂。但是，真到国际舞台上，这些东西怎么看，我们怎么面对媒体，怎么面对工会，怎么面对监管者等一系列问题都摆在中国企业面前。这个底你是抄着了，一旦这个公司拿下来，我的很多客户才发现人才储备不够。我们看到，很多大的央企或者大型地方企业首先考虑的是我有没有能说英语的人，结果发现，人真的不多。实际上，这还不只是一个语言的概念，语言很重要，这是人跟人之间沟通问题。但是，在会说英语的人里面，你还要求他懂法律，懂业务，懂得跟国际上的人去打交道，还要有一些日常的常识，剩下来的人就更少了。通常，在中国聘用具有这些的管理技能，担负这些管理职责、范围、规模和其他一切的人才，最终需要支付比在欧洲和美国聘用类似人才更高的薪酬福利。我们要花很多时间来指导企业，尤其是那些总部设在海外的企业，它们需要为顶尖人才而投资 ，这与它们在中国投资创建一个新的营销中心或研发中心、建立新的生产设施的方式大致相同。它们需要投资于人才。如果你想网罗顶尖人才，你就必须付出更高的代价。
我们开始看到一些有趣的趋势。我们现在开始看到许多符合国际最高标准、能够与他们在美国或欧洲的同行不分伯仲的顶尖人才，而且我所说的是在业绩方面，在管理技能方面。或许，我们将开始看到这种优秀人才会越来越多。在过去几年里，有一些企业已决定任命一名中国大陆人士担任最高领导职务。这并不仅仅是为了做秀。而确实是因为它们相信，这个人能为企业创造不同凡响的业绩，会与西方人，或者日本人，或者随便哪国人干得一样好，甚至干得更好。在中国，必须将业绩优异的高管的薪酬与表现平庸的高管拉开差距。如果你不这样做，你可能会招致不满，事实上，还会产生一种不公平感。业绩好坏不与薪酬成正比，当然，如果你按照一种并非基于业绩的来拉开薪酬差距，就会造成政治问题，造成负面的反应。我认为，给西方人或外籍人士的薪酬是当地中国大陆人士薪酬的两倍或三倍，而西方人的业绩与中国人相同，或者有时甚至更差，这种情况已越来越不合理。这会在你的组织中引起一些问题，顶尖人才实现本地化，不能成为降低成本更好的理由。
跨行业或降低级别寻觅人才。市场经济的历史在中国并非那么古老悠久。以奢侈品行业为例，它从十年前才真正开始起步。因此，如果你想在这一领域寻找非常资深的人才，非常资深的高管人员，几乎是不可能的。你将不得不转向招待服务行业或消费品行业去寻找这些人才。为了寻找人才，你需要跨越和超出自己的行业界限。这是一个趋势。另一个趋势是：你需要冒一些风险，无论是在人才的资历，还是担任的职责上，都是如此。你不一定非要用一个曾经担任过销售总监或业务单元负责人的人来担任另一个销售总监或业务单元负责人的职位。你可能不得不向下一级寻觅，破格提拔，可能不得不在他们身上冒一点风险，这一点风险是你在成熟市场未必要承担的。这里有一些具有启发性的统计数据：在中国，我们安排的高管人选的年龄大都在37岁～38岁;也就是30多岁到40岁出头。在中国，高管人员正变得越来越成熟，并且在自己职业生涯的规划上更具有长期性。所以，你看不到那么多的不断跳槽的情况。这些人才在换工作前会做比以往多得多的“尽职调查”的功课。而且，有趣的是，他们对于自己追求的目标更加精明老练，对于职业生涯，也同样如此。
顶尖人才短缺会极大地制约企业的盈利水平。企业高管的人才结构导致业绩会有好坏，在头25名世界500强的企业中，平均外籍员工的数量占到56%左右，外籍高管的占比是24%.今天，我们有很多中国大型国有企业已经进入了世界500强，甚至在世界500强里面排名很靠前。但看一看我们的人才结构，虽然有越来越多的空降兵，越来越多的外籍人士加入了央企的高管行列，但是，比起我刚才说的24%，比起总体人数的56%，差距还是非常大的。所以，我们说今天的国际化运营，对企业来说，不仅仅是进世界500“大”，而是要真正“强”，而且必须做强。为什么?因为你的边界线已经很广了，你已经没有一个所谓区域的国际线，你的业务拉得很远，你的客户群体拉得很远，你的监管、政府拉得很远，所以，提人才、提绩效不是一个能不能做的问题，而确实是摆在所有经营决策者面前没法选择但又必须做得更好的问题。
中国企业目前最需要哪些类顶尖人才?在今天的环境下，有几类是国有企业特别需要的高级管理人才。一类是确有国际经营背景、金融运作背景的人才。这类人在海外任过职，或懂国外金融运作，或有国外经营经验，还有国外教育背景。他们对本土企业在国外开展业务、管理海外兼并和收购，可以带来非常直接的收效。第二类是研发型人才。中国GDP的增长，要靠高附加值的发展，很多企业在升级，从产品上、从技术上升级，所以，我们R&D(研发)人才是非常短缺的。中国技术型的研发未必欠缺，我们中国的工程师很棒，我们有非常棒的研究院，在很多的领域都是顶呱呱的。但是，能不能把研发与市场很好地结合，就看是否拥有有市场意识的顶尖级研发人员。我认为，在现阶段，我们在这方面比较缺。在国外，企业考虑研发的时候，是从营销、从市场、从客户端去考虑。我认为，有国际背景、有市场头脑、有商业化意识和经验的顶尖级研发人员会对我们很多的本土企业有直接帮助。第三类是管理型人才。比如说，品牌管理，品牌管理听起来比较虚，很多人片面地把品牌管理解释成花钱，砸广告，我广告砸得越多，将来别人认知我品牌的可能性越大。实际上，品牌管理与很多东西有关系，它跟监管者、跟市场、跟营销、甚至跟研发都有关系，跟产品有关系，跟服务体系也有关系，包罗万象。再比如我们所说的监管管理，有很多行业是高度受监管的，金融业受监管，很多的能源企业受监管，他们怎么去跟政府打交道。国外的企业有很多好的做法，怎么能够去做监管管理，怎么能够把自己最好的一面展现出来，以寻求双赢为出发点，跟政府、跟监管部门去洽谈，这里面有很多学问。再比如，成本管理。我们讲成本管理更多地局限在生产体系里面。我们考虑的是采购成本和可靠性，不要出事情，安全生产管理，等等。但成本管理跟我们的经营效率、跟我们的产品线、跨职能协调、一条线的生产成本管理又是什么关系?能不能从体系上做起来。我们很多的央企下属很多个工厂，上百个、甚至上千个工厂，怎样才能把它变成一个体系，而不是一个个单独的工厂，让它们都不出事，都能够把产量做起来，这里面又有很多学问。