企业能否做大，与企业是否具有创新型、领袖型的管理者紧密相关。企业人力资源管理者作为一种管理职能，是指影响人们为组织目标做出贡献的过程。企业人力资源管理者领导能力实际上是一种影响力、一种引导力，它可使组织成员心悦诚服地接受指令，满怀信心地努力工作，对企业表现出极大的忠诚和热爱。小企业人员较少，成员之间交往频繁，几乎每个人都能叫出其他人的名字。
与等级森严、结构庞大的大企业相比，小企业人力资源管理者与每一个员工直接沟通、接触的机会要远远大得多，因此员工可以直接感受领导者的个人魅力。在小企业中，领导的个性特点、成长背景、思维方式及领导风格更易影响企业的每一个员工，进而激发工作热情。初创的小企业人力资源管理要善于用领导魅力留人，高层管理者应充分发挥自己的感召力和影响力，聚合人才。
集勇气、自信、博学、审慎和善解人意为一身的企业人力资源管理领导常常对初创企业发展有重要影响，小企业用领导魅力留人十分有效。
一、用职业发展留人
在大企业人力资源管理中，按资排辈现象较为普遍，因此，小企业善用参与、授权、晋升等手段会对人才产生强大的吸引力，因为真正的人才都有着较强烈的成就与权力取向，参与和授权是被赏识和受尊重的表现，它能满足归属的需要和受人赞赏的需要。鼓励员工参与管理并不意味着削弱主管人员的职守，它是提高优秀员工对企业忠实度的重要手段，让他们觉得在企业里个人职业发展前途可观，既使收入不如大企业，但可获得宝贵的经验，这种经验和积累对他们整个职业生涯的完善都会有所帮助，让员工觉得有奔头，他们才能安心本企业工作并努力发挥最大工作潜能。
联想集团就是靠为那些肯努力、有才干的年轻人提供了许多机会而发展起来的。从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到重用。联想对企业人力资源管理领导提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权，你不会提拔人，你将不被提拔。同时还提倡“小马拉大车”，让年轻人在信任中锻炼成长，从而在制度上保证了年轻人才脱颖而出，在激烈的人才竞争中处于主动。
美国微软公司也是全球最吸引人才、留得住人才的公司。微软允许基层员工可以不考虑级别，公开发表任何意见而不必担心遭到处罚，扁平化的组织、开放民主的作风使每一个人都有机会充分施展才干。其次，公司要求主管“为公司寻找比自己更优秀的人”，各级主管的主要任务是帮助下属取得更大成就，而不是监督控制。公司在科技开发与创新方面鼓励冒险，允许失败，而不会遭到非议，良好的工作环境和职业发展机会使一大批创新型人才长期在微软工作下去。
二、用企业文化留人
由领导者在组织中倡导并营造的宽松、愉快的组织氛围对小企业人力资源管理领导留人也起到重要作用。设计和保持一个有利于实现业绩的软环境是企业人力资源管理领导的首要任务，它可以使员工之间彼此信任，协同合作。在小企业中，成员间更易通过各种非正式交往来加深感情，互相尊重，以增强团队精神。成员间可以直呼其名以增加亲密感，也可以以时时的问候、随意的着装和各种文娱活动来拉近彼此间的距离，管理者要时时处处尊重、关心员工，善于营造家一般的企业氛围，统一思想，使全体成员休戚与共、荣辱相依，从而加快组织实现目标的进程。
优秀的企业文化是许多国际知名企业企业人力资源管理不断发展壮大的法宝。日本丰田汽车公司成立于1938年，如今员工近五万人，生产的产品包括汽车的一切部件。丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，位居世界第三位。1999年美国《财富》杂志全球500强排行榜上丰田公司排名第十，营业收入达到997.4亿美元。长期以来丰田奉行“事业在于人”的经营理念，实施“职工建议制度”、“领导肯谈制度”、“走访制度”，并组建各种娱乐社团，平均每月都举行一次活动，届时各级主管都积极参加，与职工共同联欢，形成了一种独特的“丰田式”关系，这种关系为丰田公司在激烈的市场竞争中取胜提供了可靠的保证和强大的动力。每一位职工都有一种做“丰田人”和光荣感、自豪感和共存感，成为丰田公司发展的精神支柱。
电信巨人摩托罗拉公司更是以尊重个人、注重沟通的企业文化见长。公司要求各级主管全面关心下属，并举行“肯定个人尊严”的活动，每季度都要问员工6个问题：你觉得自己的工作是否有意义?你在工作中是否了解成功的因素，包括自己的定位?你有没有职业发展目标?你想得到什么样的培训?从上下级的意见反馈中你是否获益?工作环境中是否有阻碍你发展的因素?这6个问题充分体现了公司对员工成长的关怀，正是这种企业文化产生的亲和力紧紧吸引着员工，形成巨大的战斗力。