随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太组织等的产生与发展，国与国之间的界限变得越来越模糊，经济全球化的大背景下，越来越多的国内企业纷纷走出国门，到海外市场拓展销售或生产，这种前所未有的力量与速度在改变企业外部环境的同时，更给企业内部管理带来了巨大的压力，公司人力资源管理者无疑成为接受这一挑战的主力军。HR如何跨文化用人?HR需转换哪些观念?采用哪些策略?
人力资源：越来越多发展起来的本土企业把市场的触角伸到海外，在当地培育生产基地、开展业务组织的全球化发展必然带动公司人力资源管理的全球化运作，在全球化我们也称“跨文化”用人上，您认为公司人力资源管理者在思想意识上，首先应该做哪些转变?
经济全球化促进了企业的全球化视野和在全球范围内的公司人力资源配置，公司人力资源管理者在“跨文化”用人上,首先应当转变全球公司人力资源的观念。而观念的转变首先在于战略意识方面，它要求通过全球性思考、全球性决策、全球性整合所有分布在不同区域、具有不同思想意识和文化观念的公司人力资源，通过人力资源全球一体化开发利用为企业全球化经营奠定公司人力资源基础。依据全球化经济下新的生涯发展观，人力资源管理者着重要树立的是全球激励和全球培训观念，加强培训和开发信息分享能力、共同学习能力、相互激励能力、团队协助能力等，尤其是文化敏感性、技术技能和领导力最为重要和迫切。
另外，全球人力资源管理战略也强调人力资源管理者须具有组织柔性和文化柔性的观念，因为全球公司人力资源的配置效率取决于全球企业的组织制度和知识机制，而全球经济效应取决于人力资源的变化能够在多大程度上满足柔性系统的需要。
公司人力资源：跨文化用人中，面对海外员工与企业所倡导的文化产生的差异，HR管理者常常困惑于如何实现海外公司员工本土化?请您为我们解答。
由于文化多元性和地理扩散性，实行人力资源本土化必然会明显地不适应，但作为企业本土化战略的关键，其已成为跨国公司人力资源管理的根本。人力资源本土化的核心是解决企业与当地社会的融合问题。管理不在于东、西方谁更先进，而在于两者之间的有机融合，中国企业要实现海外公司员工本土化，一定要找到适合自己的“道”，吸收西方的“术”，作好“道”和“术”的有机结合。
对于中资企业海外公司，首先可根据子公司不同策略选用不同人员来源途径。对于收购来的子公司，特别是敌意收购的子公司，不应为了获得控制权而大量调派母公司人员来子公司，特别是一线管理者和一些关系企业生产、销售的核心职位，只要最高层管理者由母公司人员担任即可。若子公司是采取新建方式的，则大部分管理者、经理都应该从母公司派去;在消费性产品线较窄的情况下，应多采纳当地经理人员的意见;当产品的专门技术性很强时，应多派一些母公司人员去当地处理业务;如果产品就地销售，应以任用当地人员为上策。
其次，也必须改善人力资源激励策略，解决人才外流问题。这首先要求创造宽容的企业文化氛围，增强子公司所在国员工对公司的信任感、荣誉感，提高跨国公司与所在国市场的融合程度，如LG电子(中国)有限公司更名为中国LG电子有限公司无疑体现其文化包容及与中国市场的融合。同时，可借鉴IBM、爱立信、通用汽车等公司设立“管理学院”或“研究中心”经验关注本土员工成长，为企业员工进行职业生涯设计，根据不同员工的能力倾向采用不同的培养方式。
公司人力资源：员工激励对HR管理者来说，是一种软性的工作，需要建立在硬件的基础上来实施，企业在全球化用人过程中，如何搭建可以支撑激励员工的人力资源管理平台?
尽管员工激励对于HR管理者来说，是一种软性的工作，但是在全球化用人过程中，的确是可以通过模块化、程式化和数据化的形式来搭建支撑激励员工的人力资源管理的硬性平台的。根据我的理解，现代企业人力资源管理体系可依据其实际功能分为规划、岗位、人员、绩效和报酬等五大模块，而每一模块又可针对其作用对象细分为若干个工作族群。
规划体系可以说是HR管理的前提，只有以此为基础，才可以进行岗位设置、人员培养、绩效改善和报酬管理;在进行HR规划的基础上，岗位体系是必须首要考虑的管理模块，这具体包括组织架构、部门职能、岗位设置、岗位职定及人员编制等工作;除了岗位体系外，人员体系也是HR管理的核心部分，这主要包括人员招聘、安置、培训、开发及晋升等方面的管理;此外，在HR管理体系中，还有绩效体系和报酬体系，这是HR管理中尤为需要关注的方面，绩效体系主要涉及对员工业绩的考核计划、实施、面谈及改善等，而报酬体系则需要解决基层员工工资、福利、奖金等方面的政策确定、等级结构设计和调整等问题。