人才梯队的培养是现代企业人力资源管理的关键性指标之一，一家企业的管理水平去到什么程度主要取决于其对人才开发的水平。而对人才开发的水平的衡量标准，则是以人才梯队培养为主要指标。
其中对人才开发的水平的衡量标准，则是以人才梯队培养为主要指标。如何做好企业人才的梯队建设?我们会发现很多企业做得非常简单，比如说发一个通知要求各级部门的负责人提报一名接班人，必需在发文当月提报到人力资源部，再由人力资源部汇后呈报到总经理处，就以万事大吉、束之高阁了。
人才梯队培养其实是企业稳步发展的关键环节，既能给企业储备人才应及时之需，也能有效的吸引人才对企业的向心力与自身的发展动力。为什么很多企业会如此的草率与不重视?秦杨勇老师的《员工能力素质管理与人才选拔操作实务》培训课程中就众多中国企业人才梯队素质不佳的原因提出了对策。
首先，结合企业的发展战略，进行清晰内部人力资源的盘点，找出人才的需求量，确定需要进行关键人才梯队建设的岗位。确定岗位后，再确定内部有没有可培养的对象。确定对方并不是目前用人部门负责人单向提报，而由人力资源部通过对人才的盘点得出结论，再与部门负责人进行沟通，交换意见。一一分析对象的优点与需要提升的方面。
其次，果内部没有可培养的对象，是否需要调整人者或增加外储备。调整人员一项非常敏感的事情，需要有合适的理由与机会，否则会引起员工的反感，则会让工作很难开展下去。如果新增编制储备，这个人才如何定位，成本如何划分，可能需要上升到人才决策委员会。如何向公司要编制，也并不那么容易吧。多数企业可能还是侧重在人员的调整上。
第三，如果新增编制储备，这个人才如何定位，成本如何划分，可能需要上升到人才决策委员会。如何向公司要编制，也并不那么容易吧。多数企业可能还是侧重在人员的调整上。此外还需要定期进行沟通与辅导，确保其感受到被培养的过程;定期进行能力行为的测评，并反馈给对方，让其知道自己进步的速度与公司的期望值的差距在哪里。
总之，在人才梯队的培养过程中，是一项过程重于结果的长期性工作，无法做到一蹴而就。人心工程的本质，就决定了其难度。在企业要么用心、体系化的做好。