随着全球金融风暴的到来，金融保险业的兼并和收购案例在全球范围内越来越多，远的如美国花旗银行收购中国广发银行，近期发生的并购案例有中国平安收购欧洲富通集团、招商银行收购永隆银行等，并购是金融企业低成本快速扩张的一种重要途径。并购行为发生后，一方面给并购的金融企业带来资产的快速增长;另一方面也给并购双方人员的工作和生活带来较大的影响，尤其是被并购企业的证劵分析师、风险控制、资本运营等核心人员。并购行为给他们的未来带来较大的不确定性，甚至会承受沉重的心理负担，增加了其流动的机率。因此，如何稳定和留住被并购企业的关键人才，消除其心理压力，成为并购企业整合的首要问题，甚至决定着企业并购结果的成败。
一、企业并购中，识别和保留关键人才的误区
近年来，中国金融企业的并购案例也越来越多，并购的地域范围不再仅限于国内，全球范围的并购案例也会快速增长。但研究表明，金融企业并购成功的案例并不多，甚至很多企业投资回报率远低于并购发生前的水平，不得不宣告并购的失败。如中国平安收购欧洲富通集团后浮亏157亿元，不得不公告终止其对富通集团旗下资产管理公司50%股权的投资。导致企业并购失败的原因很多，其中，无法保留关键人才是其中重要的原因之一。无法留住关键人才的原因主要在于人才挽留策略不明确、人才挽留计划不周密、人才挽留方法单一等，以致并购后无法留住关键人才，从而最终导致了企业并购活动的失败。
1、并购中的关键人才挽留策略不明确
在金融企业的并购中，很多企业会在第一时间向被并购企业派驻财务、法律、证劵分析和资产整合小组，主要目的在于把被并购企业的资产、财务、风险管理、市场等整合过来;而很少有企业会去考虑企业并购中的人力资源整合，尤其是被并购企业关键人才的去留没有明确的定案，这样造成了关键人才挽留策略不明确，执行人员根据自己对被并购人员的主观评价来决定其去留。事实上，金融企业并购行为能否真正成功，在很大程度上取决于能否有效地挽留被并购企业的经营分析、资本运营、风险控制、证劵分析师等关键人才。
据某外资咨询机构调查，在过往的金融企业并购案例中，有80%以上的人员会在企业并购后选择离开，而留在被并购企业继续工作的员工也将会深受影响，有种身在曹营心在汉的感觉，对于本职工作也不再尽忠尽职。这样的话，并购方不得不花费大量时间和人力成本去寻找新的替代者。事实上，金融企业并购的主要目的是为了获得被并购公司的证劵分析师、风险控制、资本运营等方面的优秀人才，通过留住被并购企业的优质人力资源带动企业经营效率的提升，增强并购企业的经济实力。因此，采取有效的关键人才挽留策略，留住关键人才是企业并购成功的关键因素之一。
2、人力资源部门介入时间过晚，人才挽留计划不周密
在金融企业并购实践中，并购企业往往会花费较大的精力于并购谈判，倾注精力于并购价格的讨价还价，而不会关注并购过程中的关键人才的识别和挽留问题。较为普遍的并购模式是，在企业的并购谈判完成后，企业的并购整合程序才开始，这种模式造成了人力资源部门介入时间过晚，更使人力资源部门对企业并购目的不了解，无法提供缜密的关键人才挽留计划，无法对被并购企业的关键人才进行有效识别，给人力资源整合工作带来很大的随意性和盲目性，造成金融类人才的流失，企业经营的持续性受到影响，甚至使人力资源整合工作偏离整个公司的并购策略。
3、关键人才挽留方法简单、粗暴，未从企业文化的角度出发
很多金融企业在并购过程中，主要考虑资产、财务等方面的整合，运用财务手段去解决整合问题，整合手段单一，人力资源整合方法更是简单、粗暴，仅仅将两个企业的员工合并处理，造成了员工矛盾重重，甚至无法开展正常的业务。企业并购需要综合考虑财务、资产、市场、人力资源等因素，这些因素体现了企业的综合实力。因此，要从战略的角度去思考和解决，尤其是利用企业文化，从两个企业的经营理念、价值观、行为规范等企业文化出发，解决并购后的企业文化和管理风格的冲突问题。企业并购中企业文化的不兼容跟财务、生产或市场的不协同一样会导致企业并购的失败，管理大师德鲁克先生指出，多元化企业要想实现成功并购，需要有一个共同的团结核心，必须有“共同文化”或者至少有“文化上的姻缘”，而整合后管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要原因。
企业文化对企业并购中的关键人才的挽留至关重要，但在企业并购实践中，并购企业更加倾向于使用物质激励、高职位激励等刺激手段，忽略了企业文化的作用，挽留手段尚显单一，而且事倍功半。
4、缺乏系统的人员评价机制，关键人员无法识别和留不住
金融企业的并购事实上就是核心人才的吸纳过程，部分金融企业逐渐意识到并购中留住关键人才的重要性，但目前普遍缺乏系统的关键人才评估机制。对于被并购企业关键人才的评估，更多来自于并购或被并购公司的高层主管的主观评估，甚至来自并购整合小组在接触中的印象。正是基于以上人员的主观评价标准，就草率地作出人员好坏或专业与否的评价，并根据这些评价标准，制订出简单、粗暴和有失偏颇的人员挽留措施，易造成关键人员的流失。
实践证明，无论是听取并购方、外部咨询机构或者被并购方的意见，还是三方意见中的任何一方来评估被并购公司的人员，人力资源整合小组都不会得到精确的人员整合意见。因此，在对内部人员进行评估时，不仅要综合三方面的意见，而且要从内部人员的上下级、业绩考核、技能评估等方面着手，才能获取较为完整和客观的员工评价信息，并且以此为基础，建立薪酬激励制度，明确职业发展方向等通畅的人才挽留计划，才能保持有效留用人才的积极性和敬业精神，留住企业的核心人员。
二、企业并购中的人才挽留措施
人力资源是企业经营过程中最活跃的因素，并购后的关键人才挽留的成败决定着并购的成功与否，对并购后生产效率的发挥起着决定性作用。金融企业中起决定性的人才主要是风险管理、营销类等人才，如招商银行的信用卡人员，平安保险的风险管理人员和精算人员。关键人才的流失就意味着企业的震荡和盈利能力的下降，因此，在金融企业并购中的人力资源整合应始终遵循稳定压倒一切、坦诚沟通、积极性优先、留住关键人才及整合方式的多样性等原则。人力资源整合涉及个体和群体内在的心理、激励、人际关系、价值观和行为方式等很多无形因素，整合难度比较大。因此，在金融企业并购前，应制订详尽、系统的人力资源整合策略;在企业并购整合过程中，采取切实的人才挽留措施，全力留住风险管理、信贷、资本运作等优秀金融人才，并用好被并购方企业主管人员，实现企业并购整合效益，还要了解员工需求，明确沟通目标，加强有效沟通;在整合完成后，妥善安置一般员工，尽快落实员工岗位分工，减少员工疑虑和恐慌情绪，缓解员工压力，完善员工激励机制，充分发挥人才效能。