发展关键领导人才

　　在中国，发展关键人才是首要的HR事项之一。那些在发展关键人才上做得好的企业往往有着更好的经济回报，特别是在这些企业致力于寻找到能够领导企业的个人的时候。成熟老练的管理和领导型人才在中国非常缺乏——所以清晰的发展关键领导人才的计划在中国非常紧迫。

　　怡安翰威特在中国进行的重复性的相关调查也显示，将近75%的企业认为自己的领导力发展计划并不充分。

　　很多HR总监相信这仅仅是培训的问题。他们相信通过准备一个标准的领导力培训计划的日程安排，就能够满足企业领导力发展的需要。但这仅仅是开始!培训对于即时的需求是很有效的，但培训应该是为了短期需求而设计的，而发展则至少需要接下来三五年的努力。你可以培训领导者和未来的领导者怎样进行战略思考、人才管理、商业计划、决策制定和项目设计。这些都是有效的领导者的关键技能，但是这些还远远不够，这些仅仅是积木一样的基本模块。想要让领导者收获更多需要超越培训做一些事情。你需要通过以下的计划比如行为学习，轮岗安排，发展性锻炼，以及持续的训导来发展你的人才。

　　如果你查看美国、欧洲和亚太地区的顶级企业的领导力计划(就像怡安翰威特在他们的最佳雇主调查中提及的)，你会发现这些企业与普通的企业有着以下的不同：

　　※ CEO和董事会会提供领导和鼓励

　　※ 对最好的人才有着强烈和专注的关注

　　※ 运用最合适的计划，而且最恰当的执行这些计划

　　※ 可以衡量的责任

　　在发展关键领导人才上，顶级公司与普通的中国企业的区别是巨大的，让我们分别解读一下这些区别。

　　CEO和董事会的领导力。CEO和董事的介入对于发展关键领导人来说是个非常重要的因素，提供必要资源的CEO(比如时间和金钱)通常能使企业拥有更加有效的领导力发展计划。当CEO与董事会积极参与到顶级人才的发展中时，事情会更好地完成。怡安翰威特的调查表明，介入中国的董事数量比起介入西方的要少很多。不过，很多外国企业现在遵循着这样的实践：在中国每两年召开至少一次董事会，在这期间，董事成员会和高级管理者见面，提供启导，讲一些对个体领导力发展有积极贡献的个人故事。

　　对高潜力者进行投资。拥有最佳领导力发展实践的企业声称他们的绩效管理系统能将企业中的高潜力领导者分化出来。

　　而且，这些企业也为高潜力人才发放了高于普通绩效者的薪酬。此外，比起普通员工，这些高潜力员工还拥有更多的发展机会，获得体验式培训以及跨职能的经历。

　　合适的计划被恰当的执行。另一个领导力发展的最佳实践是将领导能力与用于筛选、发展和评估领导者的HR计划结合起来。在领导力发展程序中，体验式发展是受益最多的发展方式。有趣的是，在领导力发展上表现杰出的公司反而不像普通的公司那样运用培训(不管是内部的还是外部的)。最后，所有这些在领导力发展上表现杰出的公司都拥有正式和有效的继承人计划。

　　可衡量的责任。相对于其他企业，大多数在领导力发展上表现杰出的公司都运用具体的指标来评估自己领导者的有效性，然而，根据怡安翰威特的调查，仅有19%的中国企业这样做。此外，几乎所有的顶级企业都要求现任领导者为发展未来领导者负责。

　　发展领导者的手段是非常综合的，不仅仅是提供一个培训计划，即使这个培训计划非常出色，得到了很多的认可。总之，在那些领导力发展上表现杰出的企业都必须要做的(超越培训的)4个的关键事情是：(1)确保得到CEO和董事会的支持;(2)识别公司内最有潜力的领导者，用不同于对待普

　　通绩效者的方式对待他们，这意味着在薪酬、体验式学习和发展性安排上向他们倾斜;(3)基于正确的策略设置发展计划，确保这些计划被恰当的执行，包括相应的评估、选择、发展、奖励以及继承计划。(4)确保能定期的衡量这些计划是否成功，并且使现任的所有经理人为成功的发展本岗位的继任者负责。

　　在中国，能做好这4点的企业会在领导力发展上领先，这不仅仅对于发展关键领导人才非常重要，也与企业的经济成功紧密相连。