关键人才，谈这个话题之前，我们可以看国内外一些人力资源管理，就是挖掘人才。这里我们强调一下关键人才的重要性，谈这个话题之前，笔者有三方面内容想说一下我们考虑人力资源问题：
第一个，应该更系统化的考虑，而不能是头痛医头，脚痛医脚。这并不能解决实际问题，所以我们应该更系统的考虑。
第二个，保留和发觉核心员工，老板会很关注。但在这里面人力资源部就是帮助老板把企业里最关注的主题，最关注的事情解决好。最终我们考虑的方向、考虑的内容，如果跟老板是一致的，我们真正把握关键人才了，后面工作就好做了。
第三个，后面我们的内容是基于咨询实践提炼出来的，咨询公司有的时候大家觉得很神秘，研究成果很多，技术性很强。我觉得这个公司更多的是跳出来看问题。有的老板说我是家族企业，到底怎么选择咨询公司呢?是不是选技术最好的?我说不用选最好的，只要选最适合的。
后面有两大话题，一个是关键人才的识别，一个是关键人才的激励。那到底什么是关键人才呢，我们如何找到呢?从战略性和稀缺性的角度考虑人才这个很好理解。一个是从企业的长远发展来讲，哪些人对我价值更大。另外一个，就是从稀缺性来讲，他的可替代性是否很高。比如说非常核心的技术岗位，重要的研发人员等等。两个唯独都很重要的人才就是关键人才。
那怎么找到呢?我们给了一个方法，这个叫过滤器，就像我们以前用的望远镜，有点像漏斗。第一个找到关键的职位，第二个找到关键职位上的胜任员工，第三，通过业绩评估，找到胜任同时他又干出业绩的，最后是我们的关键任务。是分三大步骤来完成的：
1、找到关键职位，这是通过职位评估来做的，从更长远来考虑，哪些人才是企业最急需的，我们从最宽泛的角度来说职位评估是很重要的。这是评估前和评估后的结果，行政级别是左边这个，某些重要岗位，重要序列的经理人级别更高一些，评估的因素因为太多，不做具体介绍了，也是基于我们因素方式来做的。这是一个评估矩阵的样例，我们评估之后可以看到不同岗位之间的差异性，这样就能够评价出哪些岗位是最重要的，这是关键人才第一步。
2、这些关键岗位上的人员是否真正胜任，这个要进行胜任素质的评估，需要胜任能力建模的过程，哪些员工是最重要的，而且是胜任的、有潜力的。
这个大家以前都见过，著名的冰山模型，海平面以上是我们企业最容易感知的，技术、知识等方面。海平面之下最本质的，我们内驱力、感知方面是很难测量的，能力素质，或者素质模型就为了解决这方面的问题。
素质模型建模过程中，我们有每个阶段行为描述的产生，前面也有这部分内容的介绍，我就不说了。但后面我们有一个评价结果，我们要看出哪些岗位是我们胜任的，也就是我们在关键岗位中的关键人才。
进行了第一阶段，找出关键岗位，再进行第二阶段找出关键岗位上的人员是否胜任。就进入了第三阶段了。
3、我们的业绩评估就是这些胜任很有潜力的员工，是否给企业带来了价值，所以这个阶段就是业绩评估。这个图里就可以很清楚的发现，业绩评估是在最左边，一般性结果和优秀结果，这里面是有差别的。但实际上我们发觉最本原的问题，胜任素质、业务素质这样一步一步导出来的。业绩评估会作为我们整个找出关键人才最后一个工作步骤。
刚才看了三步，是不是在企业里面也这样来做呢?这个要看企业具体实际人力资源管理状况，和目前发展的阶段，找出关键的人才。但我们不要形而上学，非得一步一步这么做。曾经有人说老板并不关注关键员工，我说你怎么界定关键员工呢，他说老板只关心自己，不关注别人。我说你们做什么呢?他说是做PE的。我说你们的业务是不是全是你们老板拿下来的?他说是。所以这就是企业还没有发展到那个阶段，每个阶段老板关注点是不同的。
那如何去激励关键员工呢?一定要考虑员工的需求是什么，刚才彭老师也谈到了，预期是什么，希望得到什么，每个员工是不一样的。关键员工有四方面的特点：
1、高绩效的，是结果导向，他一定产生高绩效。
2、有一定高优越感，因为在企业里面这些人员会产生优越感的，有时候是一个表扬就可以起到这个作用。
3、对职业忠诚度，大家注意这里不是对企业的忠诚度，而是对职业的忠诚度。如果他是一个行业分析师，一定对这个领域非常在意，但他对企业的 关注程度会弱化一些。因此企业要对这类型的人才不断给机会。如果他是研发类人员，如果他觉得在这个公司没有什么成长的话，就会选择其他的企业。因此了解到这点，我们在企业内部给他机会，给他职业发展很好的预期。
那到底如何来激励呢，我们做了一些综合的整合，也借用了营销里面的5P方式。我们也有四方面，一个是工作内容，一个是工作方式，一个是工作文化，一个是建立员工关系和预警机制。
如果一个员工做没有挑战性的工作，对于有想法的员工来讲，显然是不合理的事情，长期以往下去，就会产生问题。所以我们带给人员的目标规划，包括成长规划都要做的非常好。
第二个，建立职业的管理机制，和今后发展的通道，尤其是上规模已经进入成熟发展期的企业来讲，我们需要给这些企业一个路径，一个预期，和公司达到预期目标的合理回报。很多企业都用双轨制，培训机制都要到位。
第三个，是文化管理。华盛顿大学的教授，工资待遇比其他学校待遇低的时候，教授也愿意留在这个学校，这就是这个大学的文化。文化角度也是我们非常关注，需要解决的一个问题。
第四个，员工关系和预警机制，我们分析离职原因里面非常综合，不是所有都因为待遇的问题、和对上司不满意才离开的。预警机制非常多，比如调研，定期和下属沟通，都可以做相应的处理。
最后薪酬激励，以前各种研究证明，薪酬仍然是吸引保留员工的最基础因素，但是激励强调结合的，我们分为外在的激励和内在的激励，外在激励，就是本金加奖金，而内部激励，包括我们内部的成员，如果一个员工他只想做销售，他不想做管理岗位的话，你让他去管理，他也不会做好，所以内部和外部的管理机制是要结合好的。
有内部公平、外部公平，包括不同的市场分类来设置不同的岗位，而且在同一岗位内部的进阶的一个考虑。学习阶段、合格胜任阶段都可以做相应的处理。
最后再总结一下，如何审核一下关键人才的考察，我们用五种方式来解决人才的激励和保留的问题。我想通过这样一个方式，我们在做的关键人才的保留和激励的时候，一定要靠组织发展状况来解决。再次强调一下这个是结合在一起的，结合各个企业的实际情况我们可以定制化的解决问题，如果需要帮助的话，非常希望大家沟通。