中国正在进入产业升级与消费转型阶段，这表明劳动力低成本的阶段已经过去，取而代之的是高收入、高产出的新发展模式。这就是中国今天的民营企业需要人才战略的重要原因。过去是规模与质量的时代，人才的模式是模仿为主，未来是技术与人才的时代，人才模式是创新为主。在这样的转型阶段，人才的重要意义不言而喻。
杰克·韦尔奇曾经说过，他的全部工作便是选择适当的人;史蒂夫·乔布斯也说过，一位出色的人才能顶50名平庸的员工，可见优秀的公司都把人才作为经营公司的核心。现在的问题是，企业如何才能获得优秀的人才?如何才能打造一支强大的团队?
笔者认为能力越强的人，对公司的贡献自然越大，但改变的难度也最大，如果价值观不合，则基本无法改造，为业绩而强留，伤害的是那些对企业价值观忠诚的大多数员工。在大多数情况下，企业人才所处的层级与人才培养效率呈反比关系，层级越低，培养效率越高，层级越高，培养效率越低。
企业人才培养中，投资回报率最高的是员工培养。基层员工特别是新员工大多数年龄相对较轻，能力也弱，这时候对他们的价值观进行投资的回报率会很高，对他们能力培养的投资回报也是最高的。
更重要的，由于基层员工收入普遍偏低，这时候他们的学习意愿也是最强的。大多数跨国公司对基层员工有着明确的培训计划，费用加起来是高层培训费用的很多倍。但很可惜，我们很多民营企业的做法正好相反，老板或高层花了很多钱学习，对基层员工的培训却很少投入;对基层员工的成长不在意，对高层却过分溺爱，这样打造人才团队的回报率自然不会高。
所以，企业建设人才队伍的基本方法是：对高层，选择大于培养;对中层，既选择又培养;对基层员工，培养大于选择。首先，对高层要“选择大于培养”，还在于高层对体系的影响。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，使用高层的方法要以员工为基点，用错一个高层，就会导致“将熊熊一窝”。只不过在这里需要提醒的是，“选择”既包括外部选择，也包括内部的选择，或者说，内部的选择更为重要，每个公司的文化与运营方式，都有其独特之处，外来的人有其优势，但内部成长起来的人更了解与懂得企业文化与运营方式，也更容易为员工所接受。
其次，中层是企业的中坚力量，起到承上启下的作用。在“承上”的意义上，中层实比高管还要重要，因为公司的重要战略与决策，是通过中层得以实施的，因而对中层人才的打造方式是既选择又培养。在打造人才队伍上特别要注意的是，要敢于用一些提出反对意见的人。这样的人不可太多，太多，企业就成了“大学”或研究所，空谈无用;但也不可没有，敢于提出反对意见的人虽然会让你不舒服，但他会时刻提醒企业危机的存在，让你不断反省和完善自己。
企业真正要提防的，反而是那些看似对企业忠心耿耿但缺乏独立人格与主见的人，他们的过度顺从会让企业失去对形势的清醒认识，在安乐中一步步衰败甚至走向死亡。内部人才如何选拔?我建议多用公开选拔，少用个人点将。公开选拔最好的方式是公开竞聘，现在政府机构都采取这种方式选拔干部，企业反而要任人为亲?公开选拔给企业带来的不仅是优秀的人才，更重要的是让更多员工加入到企业高管的成长体系中，让企业获得公开透明的用人文化。