目前，很多企业都在推行导师制，不管是传统意义上的“师带徒”，还是在此基础上包含了职业规划、心理辅导等，导师制对人才培养开发的作用日益显现。我们公司结合行业特点逐步建立起了具有企业特色的“双导师制”，核心是在两个阶段、两个部门进行互补，固势利导、适时疏导、有效引导、提供指导，体现个性化、差异化、因材施教的人才培养理念。
加强校企联合培养，发现潜在员工
通过开展“央企进名校”活动，深化校企交流，建立校企沟通的常态机制。这一阶段的“双导师”体现为学生不仅有来自高校的导师，还有来自企业的“校外导师”。尤其是对企业来说，从大学生在校阶段开始就关注他们的成长，既能帮助他们提前了解企业，又有利于发现适合企业的后备人才。
一是选派业务骨干担当大学生的“校外导师”。结合教育部关于高校“双导师制”的有关要求，选派业务素质高、专业知识丰富、工作能力强、职业道德好的业务骨干担任合作高校在校大学生的按外导师。发挥企业技术力量强、科研项目多的优势，侧重于指导学生实操能力的提高和职业素养的形成，有助于企业提前甄别、培养合适的潜在员工，同时，有助于在校大学生了解企业文化、岗位能力要求，以及行业技术发展的最新动态等，这样为他们在大学毕业后步入职场，以更短的时间完成从校园人到职场人的角色转变和技能对接奠定基础。
二是从用人需求入手深化校企业合作。一方面，我们会不定期邀请高校导师到企业调研，了解我们所在行业的特点和特征、人才成长规律和发展轨迹另一方面，我们的“校外导师”团队会根据社会对行业人才需求及能力发展等情况，与高校一起探讨优化培养模式与课程，这都有助于高校更好地面向社会、结合企业需求进行课程设计和人才培养，提高大学生培养的针对性、适应性和有效性。比如，我们结合电力行业输电线路专业人才匮乏的实际，建议有关高校开设集力学、机械、电气等课程，具有极强的实用性。
三是提供实习平台，发现并培养“准员工”。虽然“校外导师”把企业的用人理念与技能传递给了大学生，但计大学生切实地感受到企业的工作环境和业务流程，则是他们转换自身角色的一个必备环节，同时也是我们在这一阶段平台上发现和选拔人才的有效举措。所以改变过去经简单面试、笔试即签约新员工的模式，而是通过长时间的观察、了解他们的性格、特点、特长等，提高选人用人的科学性。主要体现在两个方面，一方面为大学生社会实践活动提供便利，
另一方面安排有就业意向的大学生到本单位实习。无论哪种方式，均会根据实际情况为大学生配备导师，有针对性、个性化地帮助他们了解企业及工作内容，切实让实习人员体会到“严抓严管是最大的关爱，培训是最大的福利”。比如，导师带领实习人员共同参与课题研究、共同参加实践操作、共同参加学术会议等，真正把学员当作“接班人”。整个过程突出“严格——严格管理、严格监督，规定学员每周有小结、每月有提高，旨在自入职之前培养学员的严谨态度、严细作风。所有细节中体现“厚爱”，安排配有电视、洗衣机的单身宿舍，邀请学员到导师家过年过节，组织实习人员欢迎会、欢送会等，用点滴小事让他们感受到重视和关爱。
突出跟踪培养，帮助职场新人融入企业
既场新人人职初期，通常会出现职业角色转换慢、工作上手慢、融入团队难等问题，所以我们综合考虑，不同单位、不同层级根据自身特点，配备相应的导师，帮助他们顺利完成职场人角色的转换。
一是省市两级共同培养。对于引进的“985”、“211”院校的硕士以上学历的高端人才，如厦门大学的财务专业硕士、北京大学的法律专业硕士、武汉大学的中文专业硕士，以及电工类专业排名靠前的院校毕业的新员工，由省公司对口部门资深专家、基层用人单位的业务骨干分别从管理、技术角度予以指导。省级层面更多关注本专业最新要求、最新趋势，指导本专业人员如何实现从基层步步成长起来，切实落实“抓一条线工作、抓一支队伍”的岗双责”。基层单位为每位新员工“双向选择”一名专业师傅，签订师徒合同。师傅必须由本单位思想素质好、技术过硬、团队精神强的专业技术带头人、首席师、岗位技术能手或专业技术水平较高的高级工程师、高级技师担任。导师期一般为两年，在签订合同中要明确培养各阶段的时间节点(以三个月为个阶段)、培养目标(如变电运行副值、正值，通过相应能级考试，取得对应的职业资格)、奖惩措施。是否担任导师、导师完成任务如何都将作为年度绩效关键考核指标之 ，由人力资源部门实行跟踪考核，坚持'定性与定量”相结合， “定量”主要考核师徒合同目标是否按期实现，“定性”主要考核导师带徒的工作态度、敬业精神，以及徒弟技术进步、素质提升、群众评价等。
二是人力资源部门、用人部门优势互补、共同培养。发挥人力资源部门熟悉人力资源理论、了解人才成长规律，用人部门熟悉专业技术、了解核心业务的优势，形成百补、促进互动，切实帮助员工明确为什么加入本行业、本单位，努力力向是什么，如何干才能实现目标等。同时也让人力资源部门对整个人才结构、员工呼声做到心中有数，让用人部门对本专业的队伍专业、学历、特长、年龄、性格有较全面了解，量才而用，合理搭配。
三是用人单位(部门)负责人、技术骨干共同培养。如我公司溆浦县局地处偏远山区，长期引进、留住人才十分困难。所以，我们在坚持优秀技术骨干带徒弟、提高新员工实操技能、督促其养成良好职业习惯的同时，每位单位班子成员都担仟新员工的导师，有些县局负责人与新员工同吃、同住，面对面对话、谈心，让新员工列席局长办公会议、周例会，参与企业管理，最大程度创造条件帮助毕业生尽快进入角色、胜任团队和岗位能力要求，消除被安排在基层线的新员工的心理落差。而且这种培养传承机制带来的长远收益就是能储备和开发公司后备梯队人才，目前，公司系统各单位业务骨干、中层以上管理者，绝大部分是由内部培养而来一一完成了从大学毕业生到技术能手、管理骨干的职涯发展。