近几十年里，中国民营企业发展速度之快，堪称世界奇迹。而与之不相匹配的是民营企业高端人才的缺乏，由此形成了民营企业可持续发展的人才瓶颈。许多民营企业寄希望于大规模地引入空降兵来解决问题，但GE、宝洁、IBM、华为等无数优秀企业的实践已经证明，除了初创期和剧烈转型期之外，引入人才仅仅是一种补充性手段，而非主力军。民营企业内部人才培养机制才是最好的员工能力增长机制，而人才梯队建设则是人才培养的核心所在。
所谓民营企业人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养现有人才的接班人。通过建立和完善企业人才培养机制，制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘，培养后备人才队伍，建立企业的人才梯队，为企业可持续发展提供人力资源支持，避免人才断层。
重视人才梯队建设的公司成为基业长青企业的可能性更大，那些持续发展的民营企业，均在梯队建设方面不遗余力，投入了巨大的人力、精力和财力。
民业高管的重视和参与
在全球经济衰退时期，民营企业高管就更加要重视核心人才梯队的建设，如果管理者忽略人才梯队建设，民营企业将会出现青黄不接的“人才荒”，愈加导致企业危机。因此，越来越多的民营企业将核心人才梯队建设视为战略重点之一。
民营企业高管重视和参与人才梯队建设，就是为了确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位;有效地调整公司的未来之需以及现有的资源;为关键员工制定更高的目标，把他们留住以确保重要岗位都有称职的人可以接替;设定事业发展道路，有助于公司吸引、留住更好的人才;改进公司内部程序，优化公司的产品和服务。
在这个方面，GE的原CEO韦尔奇堪称业界典范。韦尔奇曾说：“领导人是我们最重要的产品。”他花费了至少一半的个人时间用于培养领导人。韦尔奇任CEO后，每月都要到GE的领导力发展中心两次，与GE最优秀人才面对面地交流，给他们上课。如果没有企业高层的发展与参与，核心人才梯队建设的实际效果会大打折扣。
在各个层级培养和复制核心人才
人才梯队建设只有从底层开始，并在民营企业内部各个层级开展卓有成效的务实工作，才能确保业务需求的全面和持续满足。如IBM出台的领导力培养框架，是针对全球40万名全体员工，而不仅仅面向管理层。
人才是从基层开始成长的，只有经过多岗位、多层级的锻炼，才可能进入中高层团队。基层这个底盘越坚实，中高层就有了更多选择的可能性。特别是对于那些以使用内部人才为主的中小型民营企业来说，从基层抓梯队建设就更为必要。
对一些大型民营企业而言，校园招聘是补充生力军的主渠道，从中产生未来的领导者。因此，他们都非常重视对大学生的质量把关。
民营企业不可能在各个层级、各类岗位的梯队建设上平均用力，而是将主要资源集中在关键的战略性岗位的梯队建设上，重点培养和复制优秀核心人才。如联想集团的高管后备梯队建设工作，确定了两类战略性关键岗位：一类是职能类领导岗位，把直接向CEO汇报和隔级CEO汇报的岗位定义为关键岗位;另一类是经营类领导岗位，包括从CEO岗位向下看三个层级。这样一来，目标明确，人选精准，人才梯队自然能顺利供应给需求岗位。
明确民营企业需要哪种人才
民营企业进行人才梯队建设，就要明确企业需要拥有何种素质、哪种能力的人才。
首先，我们要考虑战略对人才的要求，进行战略规划，明确企业需要哪几方面的人才，需要什么层次的人才;其次，结合企业战略与文化要求，对职位进行分析，按照一定的原则进行职位归类和分层分级;最后，为每个职种建立自己的任职资格标准，即明确在不同的业务领域中，企业需要具备什么能力(能力标准)、有哪些行为特征(行为标准)的人才。
当然，民营企业任职资格体系的建立是一项复杂的工作。任职资格体系的建立是公司层面的工作，要统一规划，否则就会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散，最终导致事倍功半。
要有配套机制和文化理念宣贯
民营企业人才梯队建设不是孤立存在的，需要配套机制和文化环境的支撑。在配套机制中，鼓励各级管理者培养人的制度非常重要。
人才后备计划是培养组织发展能力的重要工作，是推动组织长期进步的系统保障。有意识、有计划地培养后备人才，是主要负责人的重要责任。
为了推动各级管理者培养人才，花旗银行制订了一种特别监督手段：把高级经理们所主管的部门能够为董事会输送人才的数量作为衡量其经营业绩的一个依据，即除了基本的经营业务指标外，花旗银行把如何对待下属作为考评经理人员的一个重要标准。
仅有制度是不够的，民营企业还需要把投资于人的理念进行宣贯，确保各级管理者从内心里认同人才梯队建设的战略价值。