2010年，复地集团提出了“十年百亿”的战略目标，刚成立不久的复地学院被寄予厚望。目前，复地学院已经完成了组织架构搭建、核心经理人培养项目的设计与启动等工作，新的一年，学院的工作重点是建设全面的人才培养与认证体系，其中不乏创新之处。
企业战略落地先行
从定位来看，复地学院成立的宗旨是为集团实现战略目标提供人才保障，传承复地文化。
据了解，复地集团是一家拥有1400名员工的大型房地产开发和投资集团，是复星集团的创始成员企业之一。 2010年，复地制定了到2019年实现100亿元年利润的目标，并明确投资和开发业务齐头并进的发展方向。如何培养出匹配这个“十年百亿”战略的核心人才，成为复地学院发展的核心工作。
复地学院的做法是，首先想方设法促使战略落地。这主要表现在三个方面：
在组织结构上，学院下设三个中心，分别是总经理速成认证中心、文化教育中心和技术培训中心(见图表1)。
在管理方式上，复地学院采用扁平化管理模式，实行项目制运营与管理，每一名员工都会参与多个中心的工作。复星与复地的近10名高管也组成学院校委会，对学院的重大工作进行指导与决策，学院的日常工作则直接向集团董事长汇报。
在部门合作上，学院开设了营销、客服、成本等专业总监班，并与复星管理学院合作，开设审计、人力资源、投资、融资总监班。学院还与集团业务部门合作进行课程研发，内容涉及房地产开发全流程、投资融资等领域。
构建人才培养与认证体系
2012年，复星集团提出了总经理接班人规划。为了配合集团的人才战略，复地学院把建立全面的人才培养与认证体系列为2012-2013年度的战略目标。具体的工作思路是，先梳理出人才素质模型，然后对区域/城市总经理、项目总经理进行人才盘点，再设计并启动具体的学习项目，最后做综合测评，通过认证的候选人就进入后备人才库。
首先，对于复地人才素质模型的构建，公司高管的参与十分必要。早在2012年4月，复地集团启动“决策层和管理层核心岗位任职标准梳理工作”，总裁张华(现任董事长)就在“复地未来5年战略规划”中提出了人才素质总体要求，并支持复地学院、集团人力资源部与第三方进行素质模型访谈工作，促成了模型的最终发布(见图表2)。
其次，对于人才盘点，2012年，集团在颁发的“关于加强复地人才梯队建设的若干决议”中特别指出，要将全面人才盘点作为复地必须进行的年度工作，与年度战略回顾、年度经营计划及年度预算协同推进。也就是说，各级管理者要主导本业务单位的人才盘点，按照不同年限，详细列出对应的接班人，盘点结果将作为复地年度选贤用人的重要基础。
建立的素质模型和后备人员体系，为后续的人才培养及认证起到了关键作用。
在人才培养方面，复地学院重点关注三大类人员：
一是复地的核心经理人，通过“金虎”“银虎”“铜虎”项目，分别储备总裁后备、城市总经理后备、项目总经理后备人员。
二是投融资骨干经理人员，启动了“翔鹰”项目。
三是各类专业岗位的骨干人员，启动了成本、营销、客服等各类专业总监班项目。这些学习项目(见图表3)培训周期均在一年以上。
集中学习完成后，复地学院还以“专业和组织知识、能力、潜力、个性”与“关键经历”为基础的“4+1”测评模型，对上岗的人员进行综合测评。以“铜虎”项目为例，测评内容包括：专业知识，主要是学员参加专业知识考试;管理能力，通过180°测评、PDP、结构化行为面试等方式进行评估;个性测评，通过专业的测试题目让候选人了解自己的个性风格。不过，复地学院最关注的还是学员的关键经历，看他们如何在业务实践中获得成功经验。