2002年的一天，孟祥胜走进张近东的办公室，手里捏着一份报告，脑中准备了很多的措辞，甚至提前演练了几套预备方案，准备“说服”老板支持自己的这个计划。但让他万万想不到的是，不到5分钟，他便走出了办公室，因为张近东飞快地看完了他的报告，然后就不假思索地签下了自己的名字。后来，为苏宁在短短四年多的时间培养出几千名优秀的零售业管理人才的“1200工程”，就此诞生了。
孟祥胜至今回忆起来，口吻里仍充满惊叹：“第一届1200工程的预算是3000万，当时苏宁还没有上市，连锁店的开建正急需大笔资金，但张总只是在短短的5分钟里，就把3000万的预算给批了。”而现在看来，这3000万的投入在后来为苏宁创造的价值难以用利润数字来衡量，其意义更甚于此。
从1000人到10万人
从2001年40天开一家店，到2002年变成了平均20天开一家店，在2003年开店速度被提高到平均一周开一家店，接着2004年已经是5天开一店，到2005开设一家店面仅需2.6天。连锁事业的快速发展，要求苏宁必须具备足够充裕的人才队伍完成其战略部署。而倘若没有一套人才标准化复制的程序，苏宁的连锁事业很难得以实施。
之前，苏宁通常的做法是在准备开某个新店时，从其他店抽调人手先帮忙，开业后就走马上任了。“1200工程”实施后，苏宁开始打造自己的人才库。正如《新营销》主编段传敏在其《苏宁：连锁的力量》一书中所说：“这不仅仅是招大批人那么简单，关键在于，苏宁此举要用工业化的方式加速标准式人才的打造，让人才也进入‘批量生产’。”
与其他同行不同，苏宁招聘的这一批大学生在进来后的第一天，首先要接受的就是严格的军训，这样的军事训练甚至延伸至任何一个岗位。最开始，很多人不明白这是为什么?“我应聘的是行政岗位，和营销、售后服务都没什么关系，我为什么要军训?”孟祥胜给出的答案是：必须建立一支与企业保持一致性的队伍，才能保证苏宁在各个地方得以成功复制。而军训是让员工体会到团队精神和绝对服从的重要方式，“这也使得苏宁人从1000增至10万时仍能做到用一种步调走路，一个声音说话。”
除了集中培训，这批人还要接受终端轮岗、在岗实习、开业筹建与旺季支援等一系列的培训科目。在这个过程中，每一位新人都将被指定一位老员工来专门带他们，这种传统意义上的“传、帮、带”培训方式，不但使新人尽快上手，进入角色，更重要的是为这些新人打下了苏宁企业文化的烙印。孟祥胜给《才富》举了一个例子：在很多面试的评语上，有一句话非常重要，那就是这个人是否能够认同、适应并融入苏宁的企业文化。可能就是因为这个原因，决定了苏宁对其最终录用与否。而适应并融入苏宁的文化，说得通俗一些，那就是：不管你以前是干什么的，到苏宁后，你什么都不是，仅仅是苏宁的员工，所有的行动都要按照苏宁的标准来做，并且从内心去肯定并认同这种文化。
因此，第一期的“1200工程”，最开始计划招1200人，最终进来的只有900多人，到现在，这批人中还剩下300人左右。“有些人可能会认为就只剩下这么多人?可我原本想，能留200个就不错了。为什么呢?这是真的十里挑一。对于真正优秀的干部，10个里面能挑出1个，已经算多的了。只要有一个能够成为真正优秀的干部，他所创造的价值肯定要比那9个多的多!”
从2002年至今，苏宁集团旗下的家电连锁店已分布全国200个城市，店面增至632家，员工人数增至10多万人。而特别值得关注的是，将近有两万人之多的苏宁管理层队伍，都比较年轻化。这批人中，大多数都是通过“1200工程”培养出来的。据了解，第一届 “1200工程”的毕业生在5年不到的时间，已经有3人被提拔为副总监级别。副总监是一个怎样的概念?“在苏宁，整个集团，总监以上级别的人数加起来才100多人，在10万人的企业，这是一个千分之一的比例，相当于集团的核心管理层。”孟祥胜解释说。而副总监所管辖的事业部，单单是空调事业部，一年下来就能创下100多个亿的销售额。由此可见，“1200工程”对苏宁的影响力有多么深远。
认同苏宁的人才能用
在苏宁的历史上，还诞生过“百名店长工程”、“千名蓝领工程”、“梯队工程”等饶有意味的名词。事实上，经过几年的发展，苏宁已经形成了“自主培养，内部提拔”的人才培养模式。
孟祥胜给《才富》算了一笔帐：目前，苏宁的管理干部加起来总共有1万8千多人，每年的职务晋升比例是50%，“由这些数字可以想象，我们员工的发展空间有多大。所以对于年轻人来说，只要他认同苏宁的文化，努力去干，他就有前途。”
在苏宁的用人观中，首先强调的是一个人的人品，以及对企业的融入程度，这尤其在重要的岗位上，这个人是不是有高度的责任感、有团队合作精神，是否正直、敬业等等，都是企业所关注的，而对于个人的职业履历这一块，却关注得不是太多。
第二是在此基础上，判断人才的能力如何。这个人到底适合干什么，哪些人适合当管理者，哪些人适合做助手，要把这些区分清楚，而往往这样的工作，在苏宁都是由高层亲自完成的。“现在很多面试，都是我们老总直接下去挑选，自己先选完一遍，把人判断完之后，这时候下面的人才去介入。”有趣的是，这个程序似乎与很多企业的做法相颠倒了，而孟祥胜却较真地认为：这正是苏宁在实践过程中总结出的宝贵经验——老总看人的眼光和角度与下面挑出来的，是完全不一样的，他们比其他的人更懂得如何去了解人才，把握企业对人才需求。
第三，苏宁在选拔干部时，既看中这个人过去对公司的贡献，同时也很重视这个人未来的潜力，就是所谓的“面向未来，注重潜力，大量提拔”原则。“你看我们现在发展这么快，但苏宁的干部又都很年轻，这个时候，我们往往是一边任用干部，一边培养干部。干部稍微有潜力，会很快被提拔上去，就是提前任命给你干啦。” 与此同时，还有一点不能忽略，就是干部对企业文化的认同和融入。比如大区总监这个职位，有总部派去直接任命的，也有从当地营销部门提拔上来的，这个来源会十分广泛。但有一点，这些人一定是要与总部有一个有效的沟通和融入，这点非常重要。苏宁每年要新开很多家分店，而连锁是一个十分复杂的体系，作为核心岗位的第一负责人，他本身必须熟悉整个操作流程，并能把握得住，最为关键的是，他应该肩负文化理念传承的使命。 正因如此，苏宁要求每一位新提拔上来的干部，必须回到上一级部门进行相应的培训，部长级别的要回到总部来，其他的干部至少要到大区或当地的公司进行培训。“部长级以上的干部全部必须要回总部培训，1200工程的本科生也必须回总部培训。我们占地面积达到4000多平米的雨花培训中心，现在已经爆满了，住宿不够，我们还在扩建，总部准备建成一个高层的培训学院。”