在刘辉眼里，职场没有“80后”、“90后”之分，所谓“五代同堂”也只是职场的表象特征，在他眼里只有客户。他的客户分为三类：生意合作的经销商、购买产品的消费者、公司的内部客户。而这三者中，他认为最重要的是内部客户——公司的员工。
“我是80年代毕业的人，接受的思想是师道尊严，老师说的永远都是对的;父母教，须敬听，父母责，须顺承，从小家长就是这样教育的……”
对于“80后”、“90后”的“那些事”，刘辉是领教过的。女儿读初中，有一次参加女儿的家长会，教室里坐着很多家长。刘辉特意停留在走廊上，细心观察那些十几岁的孩子和老师如何沟通。他发觉，现在学生与老师的交流方式都变得不一样了，没有了自己那一辈人的恐慌、畏惧，取而代之的是非常平等的对话，学生在老师面前非常活跃，有开玩笑的、有说俏皮话的……
“ 当时感触非常深， 觉得自己太OUT了。我就想，现在公司里新进来的员工跟女儿的岁数也差不了多少，属于同一个年龄层的，这么说是不是我也要改变改变?抽些时间来参加员工的生日PARTY，和他们一起打球、K歌，甚至有必要听得懂他们的‘火星语’?”
自那以后，他有意识地与年轻员工打成一片，逐渐习惯用“80后”的眼光去看待员工。通过这些改变，刘辉发现员工和他一下子亲近了许多，“以前他们是敬畏你，现在好像是喜欢你，这是两种完全不同的感觉。”
用最合适的培训带教吸引员工
世界品牌实验室每年会颁布中国企业的品牌估值与排名。这是一家非盈利组织，不收取任何费用，在一定程度保证了评估的公平与公正。历次的排名显示，“江中”品牌一直位列中国最具影响力品牌TOP10(医药类)前三强，品牌价值39亿元。
在江中药业总经理刘辉看来，这个品牌价值来之不易，“中药企业讲究积淀，我们去看中医都会去找年纪大一点的大夫。江中是后起之秀。中药的老祖宗给了同仁堂一个金字招牌， 给了云南白药一个保密配方，给了东阿一个传统国宝……江中什么也没有。那我们有什么?就是一直以来被业界羡慕的一支子弟兵团队。”
被刘辉称作“ 子弟兵团队”的流失率很小，他们对江中有着很高的忠诚度。这也是他不认为职场代际变迁会影响企业发展的原因之一。
江中的用人理念立足于“内培为主，外求为辅”。每年秋季， 江中都会派高管前去目标院校进行校园招聘，游说优秀的学生“与江中一起奔跑”，大量的大学毕业生通过层层筛选进入江中。在学生还未毕业之前，江中药业还开办了“营销特训班”，吸引学生在毕业后加入江中。
一个新毕业生的成长大约平均必须经过四五年左右的时间才能成熟，才有可能胜任一个部门的经理，或完成一个独立的技术工作，这是人才成长的基本规律。但是在江中，技术骨干与管理者队伍的成长、成熟都相对快得多。尤其在销售线上，可能2~3年就有一大批年轻人走上了省经理的职位，这叫“早压担子早成才”。
如何才能做到这一点? 这依赖于江中一套成熟的带教规则。新员工在确定被录用时，公司就会为他指定一个带教人。公司对于带教人的选择是有很高的要求的。第一，带教人一定是部门内品行兼优、责任心很强的优秀员工。第二，带教人必须具备丰富的工作经验，或者是专业技术的专家能手。我们的带教人要在工作技能上帮助新员工尽快上手，更要在新员工刚步入职场时，帮助他们形成一个端正的职业心态。这就是江中的用人规则之“扶人上马，送人一程”。
为了“ 推苗助长” ， 江中不仅给员工清晰的职业成长规划，更通过各种方法来帮助员工达成成长目标。围绕人才的岗位类别、发展层次及业务发展需求，有针对性地确定培育重点，选择有效的培育方法。
对新毕业生，是高强度全程跟进的“全方位锻造”;对业务骨干和中层经理，是强化管理素养和职业技能和“标杆化打造”，对接班人计划的继任者，是以高端课程为主的“领导力塑造”。
江中有“ 江中课堂” ， 这是企业内部培训的重要途径;江中有“未来之星”，这是将人才从“青苗”打造成企业未来精英的平台。
以上种种， 让视野开阔、思维活跃、学习能力强的“8 0后、9 0后”的员工们特别容易接受，参与的热情非常高。
靠组织的弹性和宽度留住员工
“ 人都有七情六欲， 有各种各样的想法，会有不满和抱怨，尤其是”80后、90后“一代，他们的思维更是天马行空。”面对不同年龄层的员工，组织管理要由过去单一的传统风格转变为现在的多元化。刘辉认为，所谓多元化就是公司要有可以让员工适应的企业文化和价值观，其次还要根据不同的历史时期、不同的员工年龄，具备不同的管理手段，增强组织的弹性和宽度。
从2008年开始的江中渠道变革，近两年被国内医药界奉为经典。这场从业务引发的渠道变革最终衍变成为组织内部的深层变革。在企业多元化的格局之下，有的传统可以保留，但有些传统必须放弃。江中的深层组织管理变革中，江中明确提出了“三个满意”的目标：员工满意、客户满意、股东满意。围绕这三个核心去做事，方向就不会错。
以绩效考核为例，由原来简单的结果导向变革为过程导向，销售人员的结果考核转变为过程考核，这就是一个巨大的挑战。
中国的医药市场有一个通病， 就是作为商业和零售来说，好卖的药品不赚钱，赚钱的药品却不好卖。因为整个市场呈现出散、乱、多的局势，造就了恶性竞争，竞争最原始的工具便是拼价格，打低价战。基于这样一些混乱现状，江中总结出的问题是“渠道乱，终端堵”，解决的思路是“疏”，像大禹治水一样，要疏通渠道。
但这只是制约江中药业发展的表面问题。刘辉认为，更深层的问题在于江中药业组织内部。对销售人员有硬性的量的指标，销售代理商完不成任务，销售人员也拿不到奖金，面子上不好看，排名也落后，于公于私都不好交代，因此，他会帮助客户去拼价格，打低价战。所以，疏通渠道之乱只能治标，不能治本。对此，江中大胆地取消了过去延续多年的销售业绩考核制度，营销人员从此没有销量指标，取而代之的是过程指标。其次，不但营销人员没有销量指标，代理商也没有销量指标，能卖多少卖多少，不定任务、不考核。敢于冒这么大的风险，刘辉的底气来自于对江中产品的自信，对消费者需求的理解，当然最主要的是对江中团队的信赖。