21世纪商业活动中最有价值的、最稀缺的资源不再是资金，而是人才。这是当今社会的普遍共识。正因如此，企业一旦发现有对自己生产经营管理活动发挥关键助推作用的核心、骨干人才时，就像遇到了“救命稻草”一样紧抓不放，唯恐得而复失。在这样的心理驱使下，企业常娇惯外聘进来的优秀人才，放纵其自由发展，不加管控，结果常常是人才还没做出贡献就变质了，不仅害了企业，也坑了人才，令人惋惜。
“惯才”有别于“重才”
公司人才管理一方面求才若渴，礼贤下士，不拘一格广揽优秀人才;另一方面信任人才，提供发展空间，充分赋予职权，期望让其一展宏图，为公司人才管理发展效力。这都是“重才”、“敬才”的典型表现。但在这一过程中，有些公司人才管理却把握不好尺度，往往把“惯才”错当成“重才”，结果常常导致有才没用好的现象，还为公司人才管理之后人才管理埋下了定时炸弹。那么，“惯才”有哪些典型的表现呢?
1、任由发展不加管控
为了让人才感到舒心，管理者怕按常规方式加以管理伤了人才面子，便赋予人才一些“特殊自由”。面试时，不去测评其能力和职业素养，许诺很多对人才的“友好”政策;正式上岗前，不安排人才和其他员工一起开展系统培训，任由其自由支配学习时间;上岗后，把人才当成“宝贝”惯养起来，衣食住行有求必应，但对于工作开展情况却很少过问，不去积极跟踪、考评，验证是否具备真才实学，错误地认为只要待遇上满足他们，再搭建好施展才华的舞台，人才自然会扮演好自己的角色。
2、不受公司人才管理制度流程束缚
当人才违反制度流程时，职能监督部门弄不清人才来头，不敢直面去告诉、制止，而作为公司人才管理领导，要么装作没看见，要么去主动为人才开脱责任，说什么人才刚到公司人才管理，什么都不熟悉，违反制度流程很正常，总得有个“过渡期”吧;甚至还说，公司人才管理费尽周折把人才聘请进来了，就不要再去为一些鸡毛蒜皮的“小”事情添乱了，人才甩胳膊走了人，谁担得起责任?能留下来就不错了。如此一来，组织内便在无形中形成了这样一个潜规则：外来人才可以不执行公司人才管理的制度流程。
“惯才”滋生混乱
人常说“毛病都是惯出来的”。任何人都有两面性，而制度的目的就是控制人性的弱点，助长人性的闪光点，当有制度约束时，人往往会显现出积极的一面，否则，人性消极的另一面便很容易暴露出来。
1、我行我素，破坏制度流程
人才一进公司管理，马上被“捧”起来，但这一“高调期”过去后，当真正要作为公司管理一员为公司管理效力时，心却往往难以下沉，不能快速融入公司管理，不适应制度流程的约束，还常常主动去触犯制度。监督部门看到是刚聘请的人才触犯了制度，如不打考勤卡，私自用公车，随便迟到早退等等，根本无人去追究。于是便强化了人才这样的自我判断：我是谁?人才。没我不行，制度也得给我让路。大家看在眼里，嘴上不说，心里却在说：制度面前人人平等，他能违反规则，我为啥不能?。
2、讨价还价，公然和公司管理叫板
公司管理平时对人才的不良言行听之任之，长此以往，常会导致人才自以为是，私欲膨胀，当站稳了脚跟能独当一面后，不是用实际行动来回馈公司人才管理的知遇之恩，而私自去违反入职协议，翻脸不认人，自我感觉高人一头，贡献比谁都大，在薪资待遇方面更是不满意，腿一抬，做出要走人的架势，脸一拉，展现出不满意的样子，手一伸，开始和公司人才管理讨价还价。
3、削弱团队战斗力
一些企业领导常说这样的话：“费这么大劲引进来了人才，给了他这么大的平台，对他如此信任，他怎么会把事情做得如此糟糕呢?”，失望之情溢于言表。企业光知道消极抱怨是解决不了问题的，更应该检讨自己的管理是否出现了问题。IBM前总裁郭士纳的一句话：“人们不会做你希望的，只会做你监督和检查的。”人才失去制度监督、约束和考评后，一味迁就，即便人才爆棚，也很难达成预期绩效，还必然会滋生出人浮于事、当“敲钟和尚”的懒散现象。
4、损害公司人才管理文化氛围
公司管理领导最不愿看到组织内处处搞内讧、闹矛盾等不团结的情况，这些东西堪比企业“毒瘤”，一旦滋生便四处扩散，损坏公司人才管理文化。有些人才品行不端，常为一己之私，暗地导演一些不利团结的事件发生。比如，某公司人才管理一车间副主任，认为自己进入公司管理后不能升迁是正主任挡了他的路，于是便常常私下捣鬼，制造一些不和谐，再栽赃到正主任头上，让其承担责任。
公司管理文化氛围要靠全员来营造、维系，作为人才更应起到关键推动作用，但有些人才到公司管理后，却不能主动适应公司人才管理文化、制度，甚至还由于滥用特权发挥了相反的作用，让很多人有意见：“大家都是公司人才管理一份子，他为啥特殊?”。“惹不起，这可是高薪聘请的人才啊”;还有，“这位是总经理特聘的人才，他违反制度跟咱没关系，管不好把事情搞砸了，还惹火烧身呢。”于是乎，公司管理原本优良的文化就在这种潜意识中逐步被不良风气侵蚀。
“管才”才是硬道理
“有才无德者”比“有德无才者”对企业的危害要大得多。“引才”是“管才”第一环节，是人才后续管理的基础。招聘人才时，一定要秉持“德才兼备”的原则，既要了解人才具有的知识、技能和经验，还要特别关注必不可少的品德力量，另外，是否认同公司人才管理文化、政策也是必须考虑的关键因素，唯有如此，才能降低人才引进风险，从根本上防范人才变质和流失。
管人不能仅靠生硬的制度，还要靠优秀的文化。在人才入职之初，公司管理就要主动有意识地去组织开展体现公司人才管理文化的一些活动，先入为主，去影响、同化刚入职的人才，让他们在大环境、大氛围中快速改变自己固守的观念，认同、适应公司人才管理文化，融合到团队中来，和大家同心同行、并肩作战。
为了增加对关键人才的吸引力，公司治理应建立相应的制度对关键人才进行特殊管理，为了避免因此造成对一般员工的不公平感，还要积极辅助开展一定的思想工作。
某公司人才管理聘请了几位高级人才，给予了优厚的待遇，很多老员工常私下嘀咕：“为啥他住专家楼?”“为啥他有饭补?”“为啥他刚来待遇就这么高?”“为啥他有小车开?”?如此等等，到处充斥着不平之声。公司管理总经理为此也很烦恼，于是就连续召开扩大会议，让不同层次的员工代表参加，聆听他们的意见和建议，紧急组织研讨出台了专门特殊人才管理办法，里面包含了关键人才特殊待遇方面的规定，使各项人才特殊政策都有公开的文件支撑。
大胆起用人才没错，但须做到用人要疑。公司管理不要去干涉人才去如何做，但对做得事情必须做好监控，并谨慎观察、考评。公司人才管理给人才创造了相对宽松的环境，但也要在机制上促使人才在思想上时刻紧绷一条为企业服务的弦，在好的平台上更不能放松自己。