人才战争，随着业务的全球化而日益加剧。于是，如何留住人才(尤其是关键人才)成为各大企业所面临的一大挑战。由此，各种各样留人方案应运而生。然而，我们非常惊讶地发现，人才的流动并没有因为留人方案的出现而减少，人才照样以每年10%～20%的流动率在市场上流动着。
当流动成为一种趋势、一种向往的时候，留与堵的方式也就捉襟见肘了。如果我们在组织内部发展人才，创建人才流动的管道与机制，让人才向企业所引导的方向流动，岂不会事半功倍?那么，如何建立人才流动管道?
首先，进行组织设计，绘制企业战略发展蓝图。企业要有一个清晰的业务发展和人才规划与战略。基于业务发展的现在与未来，为了提升自己的核心竞争力，企业将需要什么样的核心能力，需要怎样的职能分工和人员构成，以及需要什么样的人才。
其次，进行组织分析，制定发展规划。
第一步，分析在目前企业内部，我们有什么样的人才，他们具备怎样的能力;第二步，将我们已具备的能力和所需求的能力进行比照。
从而比较清楚地了解我们具备的能力及其程度，以及我们所缺乏的，并由此制定能力培养和人才发展规划。
第三，内部选才与人才管理
了解企业对于能力和人才的需求后，首先在企业内部对员工进行评估与筛选。对人才的选拔通常考量四个方面：个人的工作业绩与成效，所具备的能力和潜质，价值观和工作态度，团队合作精神。选拔是自下而上，有直接主管推选，提供对以上四个方面考评的分数，交给部门经理，部门经理将召集主管会议，对推选的人才逐一进行讨论评估，统一意见，达成共识。然后，部门经理将审议后的名单交给HR，HR召集公司管理层(或人才管理委员会)会议，逐一审议确认人才的最后名单，并根据人才的职务级别，将人才划分为三类：关键顶尖人才;重要并有很大潜质人才;年轻并有发展前途的人才。这些选拔出的各类人才组成公司的人才库。对他们，公司要制定出相应的培养与发展规划，提供发展的机会和平台，包括领导力和专业技能培训、经理辅导制、轮岗换岗制、安排管理新的项目、承担更多的责任等等。通过给予不同的锻炼发展平台和机会，来提高他们的实际能力，并在此过程中，对他们进行评估与测评，考察他们在不同的岗位、不同环境中的能力和适应度。
第四，人才管道的建立与内部人才流动
人才流动需要一个前提条件，企业要有一个鼓励人才内部发展流动的机制。比如，所有新的或空缺的岗位，要在企业内部进行招聘，让员工有优先选择权，并尽可能地将内部晋升作为首要选择。在此基础上，企业建立完备的接班人计划或称为“人才管道计划”，此计划包括：
公司所有重要岗位的架构，每个岗位的职责，岗位要求，现任职者的情况，何时该职位需要接班人，候选人的情况，与该职位要求的差距，培训发展计划，等等。
第五，不适合企业发展的人员的流出
每个企业都会有一些工作表现差、或者职业心态不认真、或工作能力欠缺的员工，对此公司千万不能坐而视之，一定要按照相关的制度和业绩管理流程，
采取相应的措施，如果他们的状况得不到改善，就应以合法的方式，坚决地将他们“流”出去。
第六，外部人才的流入—新鲜血液的供给
建立人才蓄水池(TalentPool)，是人才管道畅通的根本保证。而与相关大学合作，建立实习基地和实习生考评选拔制度，是保证充足源头的最有效的渠道。特别是当每年有几百万大学毕业生流向市场，而大学生面临就业难的时候，选拔储蓄优秀的人才的良机悄然而至。
法国国际检验局是全球第二大国际检验、测试、鉴定和认证集团，在大中国区有5000多名员工。当流动成为一种趋势、一种向往的时候，留与堵的方式也就捉襟见肘了。如果我们在组织内部发展人才，创建人才流动的管道与机制，让人才向企业所引导的方向流动，岂不会事半功倍!