2002年中报显示，用友的销售业绩与去年同期相比增长了59%。“经营企业就是经营人”，用友人力资源部经理李兴旺在对记者阐释公司快速增长的原因时用了这样一句话。用友这两年来人员稳定是企业稳健发展的原因。而在此之前，用友曾两度陷入人才困境，为数可观的成熟研发人员纷纷跳槽，人才流失率高达30%。正是接受了教训，用友构建了自己独特的企业文化以保持企业持续的竞争力。
不久前，美国麻省理工学院(MIT)斯隆商学院公布了对包括思科在内的1000多家大型IT企业的调查结果，揭开了IT公司保持持续竞争力的秘诀，即当IT投资和“数字组织”的文化相结合的时候，企业的生产力将获得显著提高。MIT在调查中发现，在那些广泛而深入应用IT的企业中，都形成了一种非常显著的企业文化和行为方式，MIT将此称之为“数字组织”。同时，这种文化又对IT投资产生重要的影响，使得企业IT投资的效益最大化。记者在对用友的采访中发现，用友构建的这套模式与MIT发现的“数字组织”不谋而合。
开放信息充分授权
事业部的张先生每天上班时，都会习惯性地先浏览用友的IT平台然后再开始一天的工作，在这里他能看到公司的一些关键数据，了解公司其他部门的工作进展情况。当然，有时他对用友的一些管理手段、后勤服务也会有些意见，这时他会在用友开放的BBS上直抒己见发发牢骚。这样的习惯张先生已经持续了一年多的时间，他发现，借助IT平台能让他更深入地了解用友、融入用友，尤其是自己在BBS上发的一些意见许多都能得到反馈。记者在采访中发现，与张先生习惯相同的员工非常多。
MIT调查的很多企业都强调企业信息的透明化，与此相同，用友的内部信息大多数都向员工开放，郭延生副总裁告诉记者，这让公司提高了透明度，也有助于公司与员工之间的沟通。IT企业的员工更需要创造性思维，因此IT企业与传统企业在沟通方面有很大的区别，传统企业的组织结构主要是直线结构，从沟通的意义上看，信息的流动是单向的，每一个层次只对他的上一个层次负责。但以速度和创新为生存法则的IT企业，需要的是信息的双向流动。IT平台和BBS就是给员工创造充分沟通的环境，让公司尽可能地对每一位员工都透明。当然，在IT平台上也不会得到公司的全部信息，因为更多各有区别的信息会根据员工的不同性质加以访问限制。
与思科等公司一样，除了向员工开放企业信息外，用友还充分授权于员工，以充分调动每一位员工的积极性和主动性。用友采用目标管理、业绩导向的方式，这给了员工更充分的自由空间，使员工在做什么、怎么做、保持什么样的工作节奏方面有很大的自由度。
但这并不意味着用友员工有充分的自由度，用友要求员工8：30前到达工作岗位，这与MIT调查的很多西方IT企业的工作方式有很大的不同。例如在思科，员工能非常灵活地选择工作的时间和地点，员工既能在家里工作，也能在公司处理家事，上班、下班和家庭之间的界限非常模糊。郭延生认为，根据目前中国的现状，哪家公司都不可能做到这一点。
宽容的文化
IT企业人才流失率高，人力资源部经理李兴旺说，用友现在已经不担心这一点了，而且用友还采取末位淘汰制裁人。李非常得意地说，用高出用友2.5倍的薪酬挖人，用友的员工都不会受诱惑。这其中的原因很多，一是用友员工的薪酬在行业内已属中上等水平，用友的行业地位也是其中之一，另外更深层次的原因在于用友的企业文化。
用友的文化中最核心的一点是宽容，而王文京是最好的代表。在用友人的眼中，王文京是一个包容、注重他人感受的管理者，记者接触过许多用友员工，他们都认为跟着王文京干心情舒畅。王文京的宽容胡进平应该是理解得最深刻的。胡曾任用友集团副总裁，在用友工作了8年后，于2000年与用友另外两名高层同时离开用友，创立了联成互动。胡进平等人的离去令用友的业务受到很大影响。但在胡创业资金落空的情况下，王文京向其注入了500万“种子资金”。
王文京包容的待人方式很大程度地影响了他的员工，形成了用友包容的企业文化。在IT企业，经常要面对新的挑战，重复性工作很少，在研发部门这种性质更为明显。U8事业部的副总经理杨祉雄告诉记者，研发部门的员工非常不好管理，许多技术人员的性格偏内向，对事情敏感，爱钻牛角尖。对待这样的员工，更需要引导和鼓励，当他们在工作中犯错误的时候，管理层首先要信任员工，相信他只要有正确的信息就会做出正确的决定，相信他个人一定会为公司利益做出最大程度的努力。在信任的前提下，管理层会包容员工而不是对他们犯的错误揪住不放。而这种信任加包容的企业文化会令员工对企业产生很强的认同感。
业绩导向的激励
一项调查表明，在薪酬市场上排名处于前10名的公司，员工的流失率通常较低，处于安全水平。因此，薪酬能极大地影响员工在何处工作及是否好好干。用友的薪酬很具竞争力，但用友认为，让员工拿到高工资固然能留住很多员工，但合理的分配体制更重要。
将业绩与工资直接挂钩，几乎是所有IT公司的激励机制。但用友在此基础上，又做了延伸。用友的激励体系是
将利益相关者捆绑在一起，全体员工的工资与销售业绩挂钩。当然，不同的业务部门挂钩比例也不尽相同。与销售业绩关联性最大的部门，除了销售部门外，是研发部，与销售挂钩的比例高达50%～70%。之所以将研发人员的工资与销售业绩紧密联系在一起，郭延生表示，研发人员容易犯与市场脱节的毛病，容易按自己的意愿设计工作程序，令产品难以产生很强的针对性。为了让研发人员时刻有市场概念，对销售人员反馈回来的市场信息及时做出反应，用这种激励机制非常有效。
用友强调团队精神的力量。在用友的研发部，如果一个人的工作完成得非常优秀，但他所在的部门当月的业绩并不出色，他很难拿到高薪。出现这样的情况，主要是因为用友在定奖金时，采取的是先定机构奖金，再定个人奖金的方式。郭延生表示，这主要是由用友的工作性质决定的，目前用友的许多研发工作，需要由一个团队集体完成，团队精神非常重要，通过这样的奖金发放方式，对员工之间主动的互相协作有很大帮助。
新闻链接
调查显示———
完善人力资源管理
提升股东两倍收益
与世界其他国家和地区一样，亚太区亦受到低迷经济的困扰。为渡过难关，很多公司进行业务重组并进行大量裁员。然而，近日国际人力资源管理顾问公司华信惠悦集团公布的一项报告结果却令这些公司感到惊讶，研究报告清楚地显示：“如果人力资源管理适当，公司的股东收益将会增加。”报告同时也显示，亚太区公司投资人才资源管理所获取的回报，其潜力较世界其他地区的公司要高。
这次泛亚研究报告的对象覆盖亚太区内500多家上市公司，涉及亚太区内的12个国家。研究结果显示有效的人力资源管理和创造股东价值两者间关系是密不可分的。部分案例更显示那些重视人力资源管理的公司的股东收益，较其忽略人力资源管理的对手们的股东收益高出两倍以上。侯雪莲
资料：
亚太区人力资源指数反映区内公司现象：
△高效益的人力资源管理通行全球。亚太区与世界其他地区的优质人力资源管理模式非常接近，包括建立清晰的薪资奖励制度，卓越的员工激励机制，创造公平、灵活的工作环境。但部分内容细则则因各个地区的差异而有所不同。
△卓越的人力资源管理提高亚太区的竞争力。与世界其他国家地区相比较，亚太公司投资在人力资源管理方面所得的回报丰厚。这些公司积极推行卓越的人力资源制度，并设立高效能的人力资源部门，配合业务发展的需要。
△成功的企业以客户为核心。当公司把人力资源管理集中于满足员工和客户的需求时，必然会带来可观的股东收益。
报告也反映出亚太区人均国民生产总值的高低亦对人力资源管理有一定影响。在人均国民生产总值低于15000美元的国家，包括中国内地、印度、印度尼西亚，马来西亚、菲律宾和泰国，其人力资源管理水平较低。相反，人均国民生产总值较高的国家和地区，如澳大利亚、中国香港、韩国、中国台湾、新加坡和新西兰，则偏向欧美等地的公司模式，人力资源管理制度比较完善。报告显示亚太区的人力资源情况：
△在人均国民生产总值偏低的国家，公司在投资人力资源管理制度和建立高效能的人力资源制度所带来的潜在回报最高。
△在人均国民生产总值较高的国家，公司比较集中于发展更有效、低成本和高素质的人力资源管理。
△对于处在人均国民生产总值高的国家的大型企业，投资人力资源科技，并配合适当的人力资源基础建设，会获得较高的潜在回报。
△在人均国民生产总值高的国家，人才难求，其要求的待遇也较高，因此，良好的招聘制度能为这些公司带来较高的业务效益。
△创造公平、灵活的工作环境和文化，会给人均国民生产总值高的国家的公司带来可观的效益。增加员工参与公司决策、重视员工的意见、鼓励创新精神，有效提高员工的技能，创造员工参与知识型工作的机会，都将给公司带来回报。