现有管理人员和核心人才因故离职，怎么办?企业能不能马上有后备人才或接班人补上?这是企业老板和HR都必须要深入思考的问题。因此，企业要稳定持续的长久发展，离不开后备人才培养与人才梯队建设。那么，人才梯队建设该怎么做?
人才盘点、选拔、培养、考核与激励、管理与改善等各节点具体操作要领和方式方法又是怎样的?笔者认为，后备人才培养和人才梯队建设要从以下几方面入手，以便对企业的人才梯队建设进行适当的优化和改善，希望对HR有所帮助和启发。
1、核心人才盘点
每个企业或多或少都会有核心岗位和核心人才，卡卡们分享了各自的核心岗位，汇总后无外乎是主管、经理级以上的管理层岗位、技术骨干岗位、业务精英岗位等。而在谈到核心人才确定标准和要求时，卡卡们却各有各的做法，有的简单，有的详细。
概括起来，严谨的核心人才确定标准和要求应包含以下几个方面：1、认同公司文化和价值观;2、担任公司核心岗位，具有不可替代性或存在较大替代风险;3、综合能力和素质排在前列;4、业绩相对优秀。至于怎么盘，大都采用沟通、访谈、360度评估、结合年度考评和关键事件梳理，将结果输入汇总成人才台帐的方式来进行。
2、后备人才选拔
所谓后备人才，即候补的接班人，是人才梯队中很重要的一份子。怎么来选拔后备人才，许多卡卡都分享了自身所在企业的做法和经验，其中不乏一些成熟规范的做法，值得我们学习借鉴，如通过“人才九宫格图”来盘点选拔后备人才，以业绩考评为主，兼顾品德、能力和经验、关键事件记录、管理能力和培养潜力等各方面因素，由专门的考评团队来进行综合考评的选拔模式。另外，许多企业从校园招聘的源头上就刻意挑选一些储备干部来培养的做法也值得有条件的企业学习。
3、人才梯队管理与考核
规范的人才梯队管理是一个动态的过程，即人才梯队是有进有出的。据调查统计(43275名)，有建立人才梯队考核淘汰机制的企业有17988名，占41、57%，而没有建立的企业有25287名，占58、43%。
可见，超过一半的企业并没有对人才梯队进行考核管理。有考核管理的企业的做法大致相同，即对进入梯队内成员制订明确的业绩目标与培养目标，到期后进行相应的绩效考核，优秀的提拔，合格的留下，不合格的给予退出梯队，重新考察再进，而且无论是其考核结果如何，不轻意放弃一员，对梯队内成员进行有针对性培养提升是保证人才梯队健康发展的源动力，这是大家达成的一致共识。
4、自身企业人才建设问题诊断与改善
企业人才建设问题诊断，第一步是先要弄清楚企业现阶段是否适合搞人才梯队建设?是不是所有企业都要做人才梯队建设?那倒未必，通常企业处于创业阶段或发展初期，现有各岗位员工还年富力强，正为企业的生存和发展努力奋斗时，此时做内部人才梯队建设并不合适，而企业处于发展的中期，业务发展较快，预计现有人才队伍会跟不上企业的发展步伐时，开始着手抓内部人才梯队建设是较合时宜的。
怎么来改善和优化?笔者建议可以从战略导向、文化引导、领导重视、规则制订、考核激励、培养机制、职业规划等方面来着手思考和行动。