人才梯队建设，选苗子是关键的一步，而后备人才是企业人才梯队的苗子，怎么来选?各企业都有自己的一套机制和做法，有的由老板直接指定;有的由部门提名，HR给意见，公司领导审批;有的执行严格竞聘与多人360度评价机制等等。
笔者认为后备人才选拔不是一朝一夕的行为，基本上在日常管理工作中，每个部门的主管都会有意识的留意其下属中可培养的人选，而且很多时候培养下属也被列入各主管的考核指标中。通常后备人才选拔有两种方式，一种是入职时就以储备干部来培养的，一种是入职后的考察式培养。
1、入职就以储备干部培养的
这种情况的后备人才，入职门槛要求比较高，生产制造型的企业至少得中专以上学历，有相关工作经验，优秀应届生可以放宽条件;商业企业的门店储备人才，则是要求大专以上学历，个别学历低些，但是有一定工作经历的则可以放宽条件，例如中专毕业即可。除了学历要求外，其他共性的要求如：沟通、指导能力、专业技能匹配度等都相对普通的招聘要求要高。
入职后，储备干部人选会以拟培养岗位助理的形式参与工作，在工作中一般分为：学习期、实践期和轮岗期。学习期是指老员工给予其辅导的过程、实践期储备干部会独立看站工作、轮岗期为偶尔的代替拟培养岗位来直接进行实际管理操作，考察其综合管理能力。但是如果考核连续2个月不能达标的，则会自动取消储干资格，归为普通员工。
2、入职后考察式的培养
针对这种类型的后备人选，HR方面会根据员工入职后的新进人员追踪表，了解大家的生活、工作思想动态，从中找出有工作进取心的人选，跟进其表现，并特别帮助其尽快融入工作融入企业文化氛围，适当的给予相关部门培养建议。部门方面则各个主管更直观的根据日常考核和员工日常表现结合HR方面的建议，综合挑选培养后备人才。不过到了真正选拔后备人才时，常用的基本上还是竞聘，方式有2种：员工自我推荐和部门推荐。
竞聘过程中员工及部门可以根据公司竞聘公告里公布的岗位职责要求等，去推荐员工参与竞选。HR部门主导竞聘过程中的评选考核小组，竞聘人员进行专业能力、组织能力、沟通协调能力、指导能力、语言表达能力等等进行一个可行性的考核，保证过程的公平、公正。最后的入选者则列入后备人才培养行列，培养方式同储备干部培养方式一样，储备助理岗位培养或轮岗培养，培养过程参与绩效考核，连续两个月考核不达标，则自动转为原岗位。
总之一句话，管理在于平时，不管我们要进行的是哪种方式的管理，都是细水长流，水滴石穿型的。个人觉得不管用什么样的方式来进行我们的后备人选选拔，机制都只是一种辅助的手段，如果平时不关注、不注重培养，那么到了选拔的时候，又能选出几个呢?