通过3E模型，我们知道培养人才，让没有能力的人变得有能力，必须面对的事实是主要还是要靠在工作中实践和交流，而这样的事情，外部培训师是无法参与的，就算能参与，涉及的成本将会以百万级甚至千万级计算，那这些事情将由谁来主导，答案非常明确：企业内训师!
内训师具体要做哪些事，才能帮助企业在日常工作实践和交流中培养人才呢?要理清思路，我们先得看一下企业商学院的架构。因为从这个架构中，我们能看出相关人员各自的定位和所起的作用，也包括内训师。
企业商学院如何建设，是另外一个话题，本书不展开。这里只是顺带说上一句：成功建立一家企业商学院，难点不在于知道商学院长成什么样(这已经是公开的秘密，下面也会和大家分享一种商学院架构)，而是在于如何针对企业实际情况，找到可行的策略以及合适的切入点，和企业创业的道理非常相通，只有“战略”没有“策略”，盲目上大项目，搞大架构，劳民伤财不说，也难有实效成果，并为后续商学院建设埋下隐患。
企业商学院的架构有很多种，其实在这么多种架构之下所做的事情没有本质上的大差异，只是呈现方式不同而已。这里分享是一种企业商学院的架构，见图2 企业商学院架构图。
图2 企业商学院架构图
这种架构是按和其它企业差异化的角度进行划分，三大体系和其它企业差异化的程度从低到高分别是：
基于职级的通用能力发展体系;
基于业务链的专业能力发展体系;
基于企业文化的DNA复制体系
这样的划分可以有利于培训管理者能更好地利用外部已有资源，从而以最少的资源投入建立商学院，换句话说：差异化不大，外面已有的，可以直接拿来用，不需要做重复建设工作。
这三大体系的定义分别如下：
图3 基于职级的通用能力发展体系
基于职级的通用能力发展体系，也常被培训业界称为通用管理能力项目或领导力项目，课程设置和学员是做什么业务岗位没有关联，而是和学员的职级高低相关，比如财务经理和销售经理虽然工作不同，但职级相同，他们在该体系中需要参训的课程是相同的。
基于职级的通用能力发展体系和商业模式决定的企业领导力模型有关，但总的来说，从课程架构上看，各行业的差异不是很大，只是在内容选取上侧重不同。
图4 基于业务链的专业能力发展体系
每家企业根据商业模式不同，会有各自不同的核心重要岗位，我们叫关键岗位。比如销售型企业，销售岗位是关键岗位;生产型企业，有些工序的熟练工人是关键岗位;研发型企业，研发人员是关键岗位。
关键岗位的专业能力提升，比如如何做好销售，如何熟练操作某道工序，如何做好研发，是企业特别关注的。在专业能力发展体系里，理想状态是有完整的人才发展梯队，在高级人才和新员工之间没有人才断层。
基于业务链的专业能力发展体系，和企业商业模式和所在行业有关，两家有直接竞争关系的企业往往是相同的，不同商业模式和不同行业的企业之间往往有很大差异。
图5 基于企业文化的企业DNA复制体系
基于企业文化的企业DNA复制体系，因为不同企业的做事风格和团队文化都有差异化，所以这个体系每家企业都有自己的独特性，哪怕是直接竞争对手也不例外。比如当年的谷歌和百度，比如华为和中兴，比如蒙牛和伊利，这也是每家企业最长久的竞争力所在，直接对其它两个体系产生影响。
了解完商学院该做哪些事，我们不难看出，内训师在企业人才培养工作中的作用如图6 内训师在企业商学院建设中的作用所示。
图6 内训师在企业人才培养工作中的作用
以上，从3E模型(能力形成的7-2-1学习方式配比模型)中我们可以看到，如果缺少内训师，企业人才培养将在“工作中学习”和“交流中学习”这两大重要环节缺少主导者，让学员能力提升的效率大打折扣。
从商学院架构中我们可以看到，如果缺少内训师，企业人员专业能力提升和企业DNA复制都将缺少执行者，从而变得举步维艰。
企业要发展，内训师，是企业人才培养不可缺少的一支重要力量。