人才培养是每个企业都非常关心的话题，因为人才的能力跟不上去，会极大的制约企业的发展，但事实上很多企业却在人才培养方面屡屡遭遇失败的厄运。
曾经有一家客户，公司做的培训非常的完备，各个课程体系都很齐全，但是员工接受培训后，实际效果却并不明显，后来我们发现这家公司培训课程基本是照搬的一些大公司的课程体系，比如一个技术人员都要接受十几门课程的培训，培训的内容从管理类的到办公技巧类的一应俱全，员工学的很辛苦，公司培训投入也很大，但实际起到的效果并不明显。人员的能力并未有明显的提升。
这究竟是为什么呢?其实每个岗位都有其胜任的能力要求，并不是随便做一些培训就能提高其能力的，需要对公司的岗位建立起胜任能力模型，根据每个岗位的胜任能力要求去做有针对性的培养。
以某公司为例，对各岗位进行胜任能力划分。下表是销售序列的岗位胜任能力表。
根据上表，我们可以清晰地看到各个岗位的胜任能力要求了。
人才培养一般有两种情况：其一是针对本岗位能力不足的培养。其二是后备人才的培养。
在针对本岗位能力不足的人才培养方面，首先要清楚人才能力不足主要在哪些方面，这就需要进行胜任能力的评估，评估出人才在该岗位上的能力水平。然后根据与该岗位胜任能力要求的差距进行有针对性的培养。
在针对后备人才的培养，我们知道，任何一个公司想要发展，必须要保持充足的人力资源。要想使公司有充足的人力资源，就需要在一些关键岗位上培养后备人才。
后备人才的来源，一般需要根据胜任能力评估得出，比如某公司挑选后备销售部门经理，就需要对公司的一些可能发展为销售部门经理的岗位进行胜任能力评估，确定从哪些岗位进行后备销售部门经理的挑选。最后挑选到有潜力的后备销售部门经理。
在对这些后备销售部门经理进行人才培养的时候，也需要对照销售部门经理的胜任能力要求进行培养。如某位高级销售员，被选定为后备销售部门经理，在往销售部门经理的发展方面，经过对其进行胜任能力的评估，发现其沟通能力处于三级水平，而销售部门经理需要沟通能力达到四级水平。那么在培养的时候，就要重点针对沟通能力对其进行培养，使其符合销售部门经理的胜任能力。
这样，整个公司的后备人才培养体系就建立和健全了，就能为支撑公司的持续发展提供人才的保证了。