在21世纪企业竞争力逐渐转向人才的背景下，企业之间的高管人才挖角行为时常发生。近日，据国外媒体报道，日产汽车公司近日聘请到奥迪原美国总裁约翰。德。尼成，担任其高端品牌英菲尼迪全球业务负责人。约翰。德。尼成在大众汽车公司的奥迪分部工作了19年，在南非、日本以及美国都担任过首席职位;在美国任职的7年时间内，他将奥迪的销量提升了将近一半，2011年销量近11.8万辆。因此，这起国际汽车行业之间高管人才的流动被定义为典型的挖脚行为。
其实从另一个角度来思考企业之间的挖脚行为，其所透射出的背后原因是目前企业的人才培养与挽留难题。简单来说，就是目前企业所面临着人才培养成本高、且培养出来的人才外流概率大的局面。在知识经济时代背景下，人才已经成为推动经济发展的主动力。“人才资源是第一资源”、“人才资本是第一资本”的理论已经成为一种共识。为此，以“人力资本”为中心的人才战略成为了新世纪企业经营战略的重要组成部分，企业要获取战略上成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人才资源。因此，在整个战略的实现过程中人才的位置是最重要的。人才战略在企业战略中起统领和灵魂的作用，其主要内容是企业战略性的人才开发和使用，离开了人才战略，其他任何战略重点、战略方针都无从谈起。
目前，与国外企业相比，国内企业在人才开发、使用方面还有许多差距，主要体现在人才开发与人才使用两大方面。
人才开发方面存在的问题
首先，难以吸引人才。目前，国内90%以上的企业属于中小企业，而且企业处于创建和成长时期。一方面，企业内部资源十分匾乏，这些匾乏的资源往往需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造;另一方面，正因为这些资源的匾乏，使得中小企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特别是在双向流动、双向选择的现代社会里，真正拔尖的人才对于自己的职场竞争力和从业背景已经有了充分的掌控权，那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企，自然能够吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。而发展中的中小企业即便是做出种种承诺的姿态，但在对人才的吸引力上，仍然是逊色不少。这种“难招人”状况，又进一步直接制约了这类公司的发展和资源积累的速度。
其次，企业对人才培养的不重视。国家规定：具有专业技术职称的人员每年不得少于72学时的业务培训，但国内许多中小企业却无法做到。目前人才培训除了一些大中型企业有长远计划外，多数中小企业的人才培训存在急功近利问题。中小企业不仅在人才培训上投入少，而且大都没有建立人才培育体系和机制。到目前为止，还停留在重视岗前短期培训但忽视岗后持续培训的阶段。有些公司甚至从未给员工任何培训或接受继续再教育的机会，使员工感觉公司是在搜刮自己的智慧。更有的企业一旦发现职工再没有公司需要的新东西出现就让其离职。这种用人才培养战略的短期行为大大影响了公司的长远发展。
最后，没有树立起企业人才储备的观念。战略性人才储备是企业立于不败之地的基础，目前只有极少数企业意识到了这一点。据调查显示：许多公司的人才战略储备管理从规划上尚未提升到战略水平，仍有待进一步发展。在具体规划方面，30%左右的公司没有适当的招聘规划或培训规划，一半被调查公司没有晋升或补充规划，68.2%的公司没有继任规划，而职业生涯规划的情况最不乐观，有3/4的被调查公司没有相应的规划。可见，企业普遍缺乏人才战略储备的规划及其相关政策作保障。
人才使用方面存在的问题
国内大部分中小企业人才配置和使用缺乏制度性激励，且机制单一。在用人上随意性较大，缺少制度性激励，多以经济激励为主，忽视精神激励。同时，中小企业人力资本产权激励机制与快速发展之间存在严重的阻滞，致使一些骨干专业技术人员和年轻管理人员感到前途无望而纷纷跳槽，造成严重的“人才危机”和人力资本激励不足的“死结”。由于激励机制不完善，利益分配问题丛生，极大地挫伤了中小企业科技人才和管理人才的积极性，从而导致大批高素质人才外流，人才断层、人才缺乏现象产生。
威胁来实现运作的控制和管理系统。中小企业要改变旧有的人才观念，变“人力成本管理”为“人才资源管理”，变“自己的企业”为“大家的企业”，变“自己人、别人”为“大家”，这样一定会吸引到很多优秀人才，并能激励现有人才的积极性。
人才战略的实施措施
第一、塑造企业文化，利用企业文化吸引人才。价值观代表一系列的基本信念，它是决定人们态度和行为的最深层次的因素。共同的价值观能够提供世界上唯一不依靠。
第二、以企业形象吸引人才。中小企业要塑造民主开放的气氛，主管领导要具有人格魅力、宽容大度、真诚坦白、肝胆相照、光明磊落。企业同事之间都愿意相互尊重、相互合作、相互学习、相互帮助。
第三、持续的知识更新。中小企业不但要重视人才岗前短期培训，更要重视岗后职业生涯培训。应该利用外部的人才培养和培训机构，每年选送一些有贡献、基础扎实的优秀科技人才和管理人才去我国的大专院校和科技企业孵化器学习，使科技人才和管理人才的能力更能满足职位需求。
第四、注重职务转换。职务转换的目的是使人才积累多方面的职务经验。把一些管理人才定期充实到第一线参与具体的生产、工程、市场管理，同时让一些科技人才担任管理岗位，在科技人才和管理人才中有计划地推行轮岗制，把职务转化制度化。