“Session C”的重要成果就是人才“九宫格”，如下图所示。
当然，也有企业根据本企业的行业特点和企业文化进行变化，如Adidas(阿迪达斯)的别具特色的“人才九宫格”。
当然，在人才九宫格图上，可以增加人才分布及其动态发展过程，如下图所示：
2、基于人岗匹配及时间序列的人才地图
另外一种是人岗匹配度模式，见下图。这种模式把岗位所有需要考虑到的信息综合到一起，通过对不同后备之间的直接对比，分析不同候选人的准备度。准备度通常可以划分为三级，已经准备好，需要1-2年，以及需要3-5年。根据不同的人才准备度，我们可以进一步形成关键岗位的继任计划。为了更加直观，可以采用下图的模式来展现，见下图。
图表：人岗匹配分析
图表：关键岗位继任计划
3、更复杂的人才地图示例
对CEO而言希望能够看到所有高管人才的质量和发展动向。整个高管团队往往包括不同职位层级、不同的岗位类型，如何把这些信息都囊括在一张人才地图里?如下图所示，把岗位类型按照价值链的前后端，分为运营类岗位、协调类岗位、规划和政策类岗位三大类型。运营类主要是对公司的经营结果直接负责的岗位，如销售、生产类岗位;协调类主要是对公司的经营结果间接负责的岗位，如采购、IT、客户服务等岗位;规划和政策类主要包括职能类岗位和研发技术类岗位，如人力资源、财务、研发等岗位。
从职位层级上划分为：战略制定、战略协同、战略执行、战术执行，把不同高管岗位按照对战略的贡献性质不同划分不同职位层级。对每一位高管标出了其所在的岗位类型和所在职位层级，同时给出其发展潜力的大小(用不同颜色表示，绿颜色表示高潜力，浅黄颜色表示在发展潜力一般，红颜色表示没有发展潜力)，以及给出未来的发展方向或调动方向，用箭头表示。
最佳实践：一家银行(Consumer Bank)的人才地图
绘制人才地图的关键步骤就是确定战略性岗位(strategic job families)——在这些工作岗位上，拥有合适的技能、才智和知识的员工能对增强推动战略落地的组织能力能产生最大影响。确定战略性岗位，需要我们从数量和质量两个维度去思考以下问题：
理解战略性岗位：哪些岗位对战略定位和业务贡献具有最大的价值?
理解关键性人才：未来的业务发展方向和速度对人才的数量提出哪些需求?未来的战略所引致的组织能力对人才的技能和素质提供哪些新的要求?
在罗伯特?卡普兰《评估无形资产的战略准备度》一文中，他通过一些企业的具体案例指出，有些企业仅仅5种工作岗位上的员工就决定了公司80%以上的战略重点;某家公司的高级管理团队则确定了8种关键工作岗位，认为它们对公司战略——为客户提供定制化的创新方案——至关重要，这些关键岗位共有员工100名，不足公司员工总数的7%。
战略性岗位上的“人才充足率”(数量上的)和“人才准备度”(质量上的)具有重要的战略性意义。因此，战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略产生极大影响的战略性岗位。我们有理由相信，很多公司的战略能否取得成功，取决于它们在培养这些不到10%的员工的能力上成效如何。
在第一步完毕之后，第二步就是确定以上每一项战略性工作所必需的一套具体能力。公司一旦确定战略性岗位，就必须非常详细地界定这些岗位的具体要求，这一项工作通常被称为“岗位描述”(job profiling)或“素质建模”(competency model)，如下图所示。这是一个将未来竞争战略“翻译”成现在可培养的人才“属性”(技能、知识、素质)的过程，为人才战略的实施建立统一的“度量衡”体系。
图表：job profiling及competency model示例
有效完成这些工作所需的能力与公司员工当前具有能力之间的差距就是“能力差距”(competency gap)，它可以评估组织的人力资本的战略准备度。人力资本准备度指标反映了员工技能、知识和价值在执行战略流程时的有效性。
评估者可以采用不同的方法评估个人业绩和潜力，比如自我评估或360度反馈，下图是某个绩效主管岗位评估示例。比如一家化学公司经过计算确定，组织能力中的“客户管理业务流程”需要40名方案工程师，但是，通过评估该公司目前只有30名方案工程师能够满足战略需求，因而方案工程师岗位的人力资本准备度为75%.
图表：岗位知识技能评估示例
副栏：专业知识和技能评估分类