企业的人力资源开发工作已经成为当前备受瞩目的一项工作，广大企业在应对人才缺乏等相关问题方面，往往都会采用企业培训等形式进行人才培养。很多企业做的卓有成效，也有很多企业遭遇较大问题。对于这种情况的出现，提示企业需要注意人才培养中的一些误区。
培养人才的形式有多种，除了在各级各类学校中进行系统教育的进修外，还可采取业余教育，脱产或不脱产的培训班、研讨班等形式，充分利用成人教育、业余教育、电化教育等条件，提倡并鼓励自学成材。人才培养的具体要求，各行各业都有所不同，但总的目标是达到德、智、体全面发展。对于企业来说，人才培养是多层次的，包括高级经营人才的培养。与之相应的，人才培养往往也要结合团队建设。
当今跨国化企业有很多，有不少企业民企、家族式企业出身，在社会主义市埸经济大潮中要走国际化道路也是趋势或着称之为潮流吧。什么是国际化企业?并非所有来自海外的人才都是国际性人才。著名企管专家谭小芳老师表示：他有一个朋友聘请了几位台湾人，但基本上发挥不了什幺作用，工作表现松散，每天与台湾 的家里煲电话粥，实际只起到些渠道联络作用。
其次，待遇差距还很明显。
国内的收入水平近年虽然有很大提高，但与国际上的差距依旧。
第三，使用和管理上的问题。国内企业的管理水平低也是个障碍， 因为也有外籍人员本来是能干的，但双方的文化差异很大，结果发挥不了作用。在安邦的报告中，安邦集团建议，国内企业如果希望以"少花钱多办事"为原则，那 幺可以考虑引进工作合同制度，也就是引进人才集中于某一项目，就项目论价钱(谈工作合同)，完事就走人。
所以，一般国际型人才都有以下三个特征：
第一个，就是要有文化特征，他总得会说本国话，或者说一个国家的外国话。
如果说只能说一种语言的话，这谈不上是国际人才，除非一种可能，就是像学英语，母语是英语的，是会一个国家语言的，也可能是国际化，因为大多数国家都会说英语。作为中国企业来讲，可能这样的人不多。
第二个，他要适应当地国家生活习俗，说国际化，在中国来讲你会用筷子吃饭，在西方你会用刀叉吃饭，到印度，巴基斯坦或者是阿拉伯你要学会用手吃饭，抓饭，这样才行。
第三个，作为企业来讲，一个国际化人才，应该是在国内、国外，为不同企业创造价值的人，这才是国际化人才。
目标的明确至关重要，即使同样一个岗位，适合的人才可能是完全不一样的。以首席战略官(cso)为例，理论上来讲，cso的工作需要帮企业与各业务 理清战略方向，并推动变革以实施战略，同时确保重大决策的制定与战略一致。但是，一个既有战略思维，又深谙行业趋势，同时兼具实施战略推动变革的超强领导 力与执行力的全才如果难求，那么根据企业的战略及其在战略实施阶段的不同，具体适合的cso人选可能有很大不同。
如果企业的业务发展遇到重大瓶颈而战略亟需梳理，具有超强战略与创新思维的能力应是侧重，如果战略已明确且其中很大的成分是要大举兼并并购，那么一 个富有战略性并购与整合经验的人应该是首选。但如果企业战略意味着重大的转型，推动变革的执行力与经验则应该成为侧重。谭小芳老师为我们总结了国际化人才管理的四大误区：
误区一：目标不明
很多中国企业想引进人才，就去找一个同行业对标的国际先进企业的对应岗位(如cso)，认为拿来就能发挥作用，这是个误区。擅长想事的人与擅长做事的人可 能完全不一样。而期望值设得不对，人才启用后双方都可能产生很大落差。我有一个客户，曾经引进了一个国际人才，根据当初的岗位描述找来了一个擅长经营的人 才，来了以后也雄心勃勃地准备扛起一番业务责任，大大改善其盈利能力。结果上岗后发现他的工作其实更像顾问角色，这与他本人的爱好与擅长对不上，所以很快 就跳走了。
企业除了根据具体需要明确什么样的人才才是合适的人选，更需要明确这个人才需要发挥的作用。企业引进国际化人才，更多时候是需要借助他来打造机构化 的能力，能够把他的能力内化为组织的能力，成为企业未来的核心竞争力与dna.所谓铁打的营盘流水的兵，不管人才怎么流动，只有机构化能力才是真正能够流 传下去的东西。如何真正实现这个目的，很多企业在引进人才的时候都没有深入思考过。
如果引进外来国际人才的目的是建立机构化能力，那就要跟他的考核明确挂钩。你需要他建立起什么管理体系，什么流程，在他任职期间，要带出什么样的队 伍，最好都有明确的目标。在很多国际企业里，继任计划是非常普遍的——考核中很重要一条，就是你能够在一定时间，培养出你的接班人。对于国际人才，应该也 有这样的要求：他能培养多大的队伍，他能建立起一个什么样的体系，他能培养几个接班人的人选。
误区二：孤掌难鸣
很多中国企业认为，引进了人才自然就能把国际最佳实践带进来，自然而然整套体系就建立起来。曾经有一位企业高管跟我探讨引进的国际人才的人选，我问是否允 许这个引进人才带上自己的小团队，他表示惊讶：“招他进来就是希望他具备全套能力，如果这个人还得再带一队人才能完成工作，我们岂不是招了个‘爷’来?”
首先，可能现有内部人员的能力与引进人才需要完成任务的差距还是非常大的。其次，越是国际最佳实践丰富的企业，往往越是具备系统而有序的管理流程与 体系，且专业化分工很明确，高管要么站在很高的角度运筹帷幄，同时倚靠下属团队与流程进行日常执行，要么是某一具体领域的专才。而很多中国企业体系尚待建 立，往往寄希望于一个引进人才就能搞定一整套事儿。
再者，每个企业都有着自己的文化与行为方式，一个引进人才，特别是“老外”，初来乍到对于内部资源如何调动，显性的与隐性的决策机制究竟是怎样的， 一时半会恐怕搞不明白。再有就是国际最佳实践如何针对企业自身的特点有效嫁接，真正能够生根发芽?所以企业一定要考虑清楚需要给引进人才提供什么样的支持 与空间。他至少要有一个与他能力匹配的小团队，才可能作为一个组织的有机部分开始运转起来。有些时候，引进一个人，周围其他支持框架都不在的话，他不一定 能生根发芽，可能就枯萎下去。