做企业要有人，更需要有人才。人才规模有多大，企业才能做多大，人才能力有多强，企业才能做多强。在发展企业的各类资源中，人才资源是最难得的，当前很多企业针对这种需求在进行企业培训，然而即使如此，许多企业依旧在为此而困惑。
企业所需要的适合的人才从哪里来，又是如何炼成的呢?有的靠挖角，有的靠招聘，有的靠自主培养，在这三个通路中，我最认可的是自主培养，只有自己生产的人才才是最切实、有效、可靠、适合的人才。
挖来的人一下子安排到重要职位上，风险很大。有的人是才，但不适合你这个企业，有的可能连才都不是。请神容易送神难，有不少企业都吃过大亏。
企业不可能没有外部延揽和招聘。
外聘的人是不是适合的人才，一定要有一个磨合认识的过程，所以，麦当劳从来不招直接做主管以上职务的人才，而是先从基层做起。是骡子是马拉出来遛遛，然后再量才录用，逐级提拔。北京稻香村有一个理念叫“猛将必拔于卒伍，宰相必起于州郡。”就是说，没有一个一线的经历你带不好兵，管不好事。当然不同的部门和职位，对人才的素质结构和历练的时间要求也不尽相同。
企业最重要的是面对全员的人才培养。
用ibm的说法是提升每个团队成员的领导力，给他们锻炼提高的机会，帮助他们成长。上世纪人力资源管理上提出一个“70-20-10”的领导力培养模式，认为70%能力培养来自于做日常工作，20%能力培养来自于导师、教练、上级和同事，10%能力培养来自于学习、培训和读书。因此，要在公司建立完善的教育培养训练系统，立足于内部，做到“企业学校化，工作学习化，管理者导师化”。
宝洁公司的内训课程全部由自己人来讲，员工也可以当讲师。全员学，自己教，学自己，教自己，充分运用内部的培训教育资源，结合实际，教学相长，共同进步，使每个人在最短时间成为本岗位的专家能手。实践才能够出真知，干中学是基本途径，这个道理不会错!韦尔奇每月都要到克劳顿训练中心去给他的员工讲课，传播公司理念和文化，20多年从未间断，只有两次没去是因为做心脏手术。马云说：“不会做教育培训的领导，充其量只是个监工。”
还有一种内部培养人才的好方法，这就是一对一或一对多的责任制。
ibm大中华区前董事长周伟焜说：传帮带是最好的方式。好处是有样可学，可以让被培养者体味观察，可以有人交流，给予指引，可以具体讨论注意什么，如何改善。欧洲有导师制，日本有教父制，中国有师徒制，这是复制人才，使人才辈出的办法之一。
十年树木，百年树人，打造属于自己的人才队伍，不是一件容易事，但“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”(毛泽东)。没有适合的有能力的干部，就没法做事，再好的战略和愿景也是空的。