中小企业最短缺的是什么呢?是资金?技术?还是市场?其实都不是。资金不足，可以通过融资解决;没有技术，可以引进;市场有限，可以逐步开拓。一言以蔽之，中小企业最缺乏的不是别的，正是人才——这也正是当前企业培训地位重要的原因。中小企业目前的发展瓶颈与人才匮乏有相当大的关系，迫切需要人才几乎成了中小企业众口一词的关于人才问题的答案。然而就算招到合适的人来又如何能将他们留住、管好呢?这又是一道道难题
搭建好的平台，留住人才
笔者曾采访过一家动漫企业老板，企业在技术和业务等方面已经相对稳定成熟，在说到企业瓶颈时两位合伙人不约而同地道出两个字：“人才!”这家动漫公司为了更好地招到人才自己开班招收学员培养自己的技术团队，还在各地分公司与当地高校创办实习基地等，尽管这样，培养出来的人才还是轻易地被大企业挖走。其中一位合伙人就十分痛惜地讲述了其经历，有一个从毕业开始就一手栽培出来的中层技术骨干，本打算引入高层领导团队，但是被某企业猎头一下就高薪挖走。只能无奈叹息。中小企业在薪酬福利和工作环境等方面都不及大企业，发展空间也相当有限且不确定。更重要的是没有深厚的企业文化根基，对员工的影响力不足。
中小企业的发展存在许多的先天不足，那么如何弥补呢?这是一个需要长期投入努力的工程，并且不能半途而废否则前功尽弃，对于非管理专业出身的企业老板来说是一大难题——如何搭建起一个优秀的平台，吸引人才关顾并留下来呢?
其一企业需要创建核心企业文化营造好的文化氛围。优秀的企业文化，不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，有价值的。员工都希望能在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，所以管理者应该极力营造这样的文化氛围，将企业文化渗透进每个员工的心里，逐渐得到广泛地认同，并形成一股不可小看的凝聚力。但是不要试图采用短视的做法给员工洗脑或者快速灌输，洗脑一时也颇有成效，但千万不要低估员工对洗脑的免疫能力，不要期望在21世纪靠洗脑洗出一个世界级的企业来。
其二要给员工一个发展的空间和提升的平台。建立完善的竞争机制，给予更大的发展空间，给员工以希望、动力。没有希望，看不到前景的企业，是无论如何也激不起员工的工作热情的，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作。
其三企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。不可置否，领导人管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展。同样，领导人的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。
其四提供有竞争力的薪酬水平。了解同行薪酬水平，对骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高薪，奖惩分明、重奖重罚。
最后要强化对离职后的员工管理。把离职后的员工也当成一种财富、一种资源，是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用。好马不吃回头草的时代已经一去不复返，优秀员工愿意重返公司是一件非常荣幸的事，可见他们对企业以及企业文化的认同，如果他们能够重返公司，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应”，其对在职员工心理上产生的震撼，也必定是不可限量的。
帅将兵的和谐统一
人是留下来了，但是如何管理呢?那又是一门学问了。有人说，好的管理应该是“看人下菜”，一家企业如果有10人，那就做10道适合各人口味的菜，这样，您的员工才会快乐，才能迸发出激情和创造力，这也就是所谓的个性化管理。但是如果企业有100个人那怎么办呢?显然这似乎又是办不到的。但人是分层次的，而相同层次的人的价值观又是基本趋向一致的，这就给了我们一种可能：把100个人，按能力、需求、价值取向等大致相同的“口味”分成三个“盘子”，这样做几道菜就可以基本满足全体人员的需要了。这三个盘子，有学者将其分归为核心层、紧密层和松散层。核心层为决策层，紧密层为组织层，松散层为作业层。这三层一级“勾”着一级，共同组成公司的执行力。
企业的发展，主要以紧密层为要。他们多数是部门领导，他们能力大选择的余地也大，可是报酬却远没有核心层的多。学者认为对于这个盘子的人，要实行儒家的“礼治”，要让他们感受到被尊重，被需要;松散层也是企业的底层员工，是企业里人数最多的，他们热情难以持久，往往在别人的推动下才出成绩，所以对这个盘子的人，要实行墨家的“人治”;公司的运营机制，必须要靠制度确立下来，在执行制度方面，要实行法家的“法治”。
明晰了管理的分类层次，我们就不难发现，决策层是“帅”，组织层是“将”，作业层是“兵”。如果兵随将转，将听帅令，各项工作就会有条不紊，循序而行。反之，如果级次之间“勾”错，就会引发内乱。
“有要求有付出”=“收获”
管好了组织，就要思考如何让这个组织发挥更好更大的效用?美国著名的人力资源管理专家， 密歇根大学教授戴夫。乌里尔克认为， 人力资源主要取决于其能力水平与投入程度。具体表现为：“人力资源= 能力水平*投入程度。”他赋予了人力资源独特而精辟的含义。在企业的人力管理过程中，投入程度是衡量企业员工是否充分发挥了潜能，是否不遗余力地为实现企业的目标而努力的重要指标之一。一般说来，两方面的因素决定着员工的投入程度：企业对员工的要求;企业向员工提供的资源和支持。
对员工的要求。
任何企业都会对其员工有来自企业自身或员工所在的部门、上级、同事等方面的要求。这些要求需根据企业自身发展的需要制定， 科学合理。以谷歌公司为例，他们 “鼓励创新，尽可能统一意见，不作恶，数据决定决策”。谷歌员工要认同企业的要求，并且以此为工作向导，才能将工作做好，谷歌的创新文化世界闻名，它的成功源于对员工坚定创新的要求。
对员工的支持。
要充分激发员工的工作积极性， 首先对于工作任务与提供的资源或支持保持相对的均衡，包括有形与无形的。正如德鲁克所说，管理的目标是——排除任何影响他们工作的障碍。谷歌公司在给予员工支持上做出了很好的示范，他们为员工提供了一整套标准的额外利益，首先是一流的餐饮设施、体育馆、洗衣房、按摩室、理发厅、洗车房、干洗房、接送班车等，几乎任何一位勤奋工作的工程师所需的一切。“我们可以这样分析：程序师乐意开发程序，他们不喜欢洗衣服。那么我们就让这两件事情变得同时简单起来。”
可见，员工的能力水平和企业对其的投入程度是决定企业的人力资源水平。因此， 企业的管理者需要在注重员工能力的基础上， 对员工提出合理要求并给予适当的资源支持，让人力资本的效用最大化。