“如果你没有每两年换一次工作，那么你犯了一个错误。”一直以来，我都听到跨国公司亚太区高级管理人员如此表述在中国工作的年轻中国白领的这种职业心态。
当我在北京担任咨询顾问时，很显然我的同事们经常在中国的顶级跨国管理咨询公司之间频繁跳槽。在我上任后一周内，我看到了一些公然从麦肯锡、波士顿咨询集团和埃森哲的中国分公司拿来的培训演示。我的同事并不介意使用这些信息，因为有太多人在这些不同的公司中就职过相当长时间，对这些人来说，这几乎已经是公开的秘密，并没有人认为这些是机密信息。
一旦你遴选、招聘并培训顶尖中国本地员工，你如何才能留住这些员工，以确保他们不会为了为数不多的工资增长而拿着你公司的机密信息跳槽去竞争对手公司呢?其实留住优秀本地员工并没有万无一失的解决方法，但是许多具有创新精神的西方跨国公司已经开发出一些留住宝贵人才的策略。以下是三种值得考虑的策略：
一、在员工头衔问题上保持灵活
总的来说，给予员工与之技能和责任感不相称的过高头衔并不明智。即使头衔在一开始使员工满意，他或她也可能会最终会认为自己的薪水低于头衔，从而要求加薪。然而，一些公司找到了解决这种两难境地的方法：在公司内部使用标准头衔及薪资等级，在名片上以及商务场合使用更为吸引人的头衔。
正如一名著名跨国技术公司亚太区CEO所说的那样：“如果中国大陆及台湾地区区域销售经理希望在名片上印‘大中华区商业拓展总监’，我觉得这没问题，如果这是他继续留在公司、继续达到销售目标的条件的话。”
二、奖励措施要着眼于长期
让本地员工相信公司远景并长期为公司工作可能颇具挑战性。然而，你可以通过将奖励措施与员工的购物愿望联系起来的方式，增加顶尖员工在公司任职超过两年的几率。走上白领道路的顶尖毕业生的理想发展道路是毕业、结婚、买房。近几年，继房子之后又兴起了第二大件——汽车。理解这一现象之后，一家公司为顶尖销售经理们设立了奖励机制。公司为精英员工购车提供无息贷款，并连续5年补贴员工所需支付的每期款项的一部分金额。如果员工在5年内离职，就会失去汽车以及公司的补贴份额。
而那些一直留在公司的员工则能以极其优惠的价格获得汽车。这与中国以外的公司给予员工股权的做法类似——员工只有在为公司工作一定年限后股权才真正为员工所有。
三、打破无形的壁垒
西方跨国公司的亚太区CEO通常是总部派遣来的外国人。另外，其他关键职位，比如战略副总、市场营销副总，甚至是中层管理职位也通常由外籍人士担任。这种模式对一个想要寻求长期本地化的企业来说是不可持续的。当一名关键性中国员工看到他头顶上的玻璃天花板时，他会选择加入其他公司。有趣的是，越来越多的中层管理人员正在选择离开西方跨国公司，加入国内企业。据市场咨询公司Frontier Strategy Group发布的2010年中国人才敬业度报告称，中国国内企业比跨国公司赋予中层管理人员更多的责任。平均来说，国内企业中层管理人员(31岁至35岁)直接领导13名员工，而西方跨国公司的中层管理人员则直接领导9名员工。
对顶尖人才来说，在你的公司能看到一条清晰的职业道路是很重要的，否则那些充满抱负的、想要寻求职业发展和更多责任的员工将离开你的公司，前往诸如迈瑞、宝钢、华为或海尔等职业发展潜力更好的公司。