成功人才发展战略的四大要素：第一，最高领导者的亲自参与和全力支持;第二，完善的人力资源管理体系;第三，培训和发展系统必须同时做到两个满足;第四，工作实践是人才发展的最好课堂。
一、最高领导者的亲自参与和支持
最高领导层的支持和参与，对于人才发展本身可能只有象征性的意义，但却能籍此建立强有力的人才发展文化。 Jack Welch认为，必须把最好的人才放在你认为最重要的项目上。企业里任何一个计划要上升到战略的高度，必须有最高领导者的参与和支持。很多企业的人才战略由人力资源部门制定并负责实施，这是错误的。而业务战略则由企业的最高领导者和业务部门的领导者共同制定并实施的。
中国的企业家都有这样的体会：人在业务中的作用比欧美成熟市场还要大，人才战略其实是业务发展战略的一个主要部分。所以人才战略需要CEO和业务部门的领导者，协同人力资源部门一起制定并实施。其中，人力资源部门负责提供方法，框架和平台，更像是“润滑剂”和“助推器”。而确保战略成功的第一要素，则是企业的最高领导者和业务部门领导层的全情投入。
当然，CEO是第一推手，因为组织就是这么现实，如果CEO不重视，没有人会相信这是组织真正要做的事情，业务部门的主管当然不会加入。在所有人才发展战略做得好的企业中，CEO必定亲力亲为。调查显示，这些成功企业的CEO甚至会花三分之一到一半的时间在人才发展上。
另外，管理者的“言传”和“身教”是同等重要的。很多成功的企业奉行“Leadersdevelop leaders”。公司的管理者不仅要在重要场合反复强调人才发展的重要性，他们还亲自走上讲堂，参与培训。就像GE的领导力发展中心一样。百时美施贵宝的管理层每年也有一定的时间必须花在给员工培训中(一般1-2周)。一个成功的企业家都是好的传道者。
二、完善的人力资源管理体系是人才发展的基础
组织是什么?现代人力资源管理鼻祖DaveUlrich认为组织是能帮助其实现使命的各种能力的一个有机集合体。人力资源体系中的各个子系统必须有机配合、协同作用，以提高组织所需要的各种能力。培训和发展计划、招聘系统、奖惩制度、绩效体系，企业文化等都是人力资源管理体系重要的子系统，只有当这些子系统都朝着相同的方向发挥作用时，人才发展战略才能有效，反之则不会成功。
如果你的企业想成为德国足球队那样的团队，你就不能招募巴西队的球员，哪怕是个人技术非常出众的“内马尔”。因为德国队强调团队协作精神，而巴西球员大部分是“独狼”;又比如企业上市一个新产品，如果他们的奖金制度依然考核的是销售总量，那没有人会把精力放在新产品上，有能力推广新产品的人也会停止努力，因为成熟产品总比新产品要好卖一点;再比如企业文化，很多企业在业务困难时期，往往会消减培训和发展项目。偶尔这么做也许没问题，但如果这种情况反复发生，员工就会得到一个明确的信号：企业对人才发展是不重视的。
人才和人才发展要有非常明确而相对稳定的标准，不能因某些高管的调动而改变。不能“一朝天子一朝臣”，“上朝人才”转眼间成了“本朝废物”。当然稳定是相对的，人才标准也要随着市场环境的改变而发展。
明确和完善的人力资源体系是一个整合的框架和系统，是朝着企业的共同目标协同作用的，是将战略分解到具体的、能够衡量的具体工作中。人才发展战略要取得成功，人力资源管理的其他部分必须与之相匹配，共同作用，方有成效。
培训经理们绝不能闭门造车，了解业务战略和整体人力资源体系比把培训项目做得精美要重要很多。
三、 培训和发展体系必须同时做到两个满足
企业的培训和发展体系必须同时做到两个满足：1)能满足业务现在和未来的发展，2)能满足企业和员工的共同成功。
1)培训项目能满足业务现在和未来的发展，这是目的
培训经理们经常为提供什么样的培训而煞费苦心，每年最好有新意，不能太重复，但却不知道对业务究竟有什么帮助。一个好的方法就是from outside in,从业务的中长期发展来定我们的项目。企业5年、10年后往哪里走，那时企业的业务模式是什么，需要什么样的组织能力。在此基础上我们才能分析企业需要什么能力、需要什么样的人才。