跨世纪的企业发展战略首先要有跨世纪的人才发展战略
毋庸置疑，人是企业得以生存与发展的根本要素。根据公司发展规划及员工队伍的特点，CCW制定了人才发展战略：
以实现良好的社会经济效益为目标，建立一个能上能下，能进能出，竞争上岗，岗上竞争的大平台，营造一个氛围宽松，积极向上，鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境，造就一支杰出的年轻化、专业化IT报人队伍，全面实现公司发展战略及员工个人发展战略。简而言之，其特点为：
1、 一个环境：氛围宽松、严肃活泼、公平竞争、团结向上、鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境。
2、 二个目标：人才发展战略既要适应公司发展战略，成为公司发展战略的重要内容，更要使其成为员工自我职业生涯设计的目标，帮助员工实现其个人发展战略。
3、 三个规律：遵循报业经济发展规律、市场经济规律、IT高科技产业发展三大规律。
4、 多种结构：从管理上，要有一支市场导向型、管理业务型的高效、灵活的人才结构，可适应瞬息万变的市场变换;从知识结构上，要有一支既懂新闻出版、编辑广告，又懂IT技术与产品，更懂得信息技术市场与经营的复合型人才，以保证新闻的时效性、技术的前瞻性和市场的导向性;从年龄上，要有一支高素质、专业化、年轻化的队伍，使公司的知识结构、年龄结构更趋合理，多种人才并存，唯才是举，人尽其才，使公司充满着追求事业成功的朝气和活力。
根据多年来的业务实践，公司形成了一整套适应本公司业务特点的人力资源管理制度：建立符合IT报业发展的高效灵活的用人机制，简称为“三定两制五环节”。
“三定”即“定任务定机构定编制”，公司对人力资源管理实行宏观控制，公司人事部协助各部门进行人员招聘、录用、辞退、职称评定并办理各项人事关系，日常管理与考核由各部门负责。
“两制”即“全员劳动合同制”和“干部聘任制”。公司员工无论何种用工方式，全民所有制、集体所有制、户籍是否在京、临时工、合同工等一律签署劳动合同。公司对干部实行聘任制，自1997年起，公司新设立部门的部门主任一律经公开竞聘、集体考核上岗。年终按照岗位责任制或年初签定的合同进行考核评定。
“五环节”即解决人力资源管理中的“招聘、考核、培训、激励、保障”五个关键步骤。
一、 招聘
遵循“公开、公正、公平”原则，坚持德才兼备，唯才是举，把好进人关，解决高素质员工的来源问题。面向全社会，通过网上招聘、参加人才招聘会、报纸广告招聘等方式公开招聘、集体考核、择优录用。近两年来共录用了50余位德才兼备的员工，很快成为公司发展的新生骨干力量。
二、 考核
在人事考评上，实行目标管理，分级考核。总公司对各部门主任进行考核，各部门对普通员工进行考核。建立业务部门与行政部门不同岗位的相对合理的考核标准。编辑部、广告部按照版面实绩来考核，行政部门根据综合服务质量进行述职考核，根据考核结果确定员工的奖金及晋升。适时适度的考核既是有效激发员工积极性的重要手段，也可帮助公司及时检查公司年度计划执行进度，发现问题、及时修正。
三、 培训
只有持续不断的强有力的培训，才能培养与保持公司持续发展与员工自我发展的后劲。为此，公司建立了一整套员工培训制度和培训激励措施，并将员工培训计划落到实处。培训按地域分为国内评训与国外评训，司内培训与司外培训。按岗位分为在岗培训、离岗培训。按内容分为：业务培训、技术培训、外语培训。培训旨在不断提高员工的业务素质与个人技能，不断提高员工及公司的整体竞争力，并培养一支业务精、素质高，具有较强的更新血液与造血能力的人才队伍。为了学习国外先进的管理经验、业务经验，公司不惜重金分期分批地组织员工到国外参加交流与培训，并先后选送6名业务骨干进修并获取新闻系研究生学位，目前公司尚有十余位同志正在接受MBA、研究生、双学位及强化外语等的培训。不仅作为一种福利，更作为激励员工、保持发展的重要手段，培训在公司文化建设中发挥了积极的作用。
四、 激励
有效的激励可使员工的个人发展与公司的发展战略紧紧相联，极大地调动员工的积极性与创造性。公司采取精神激励与物质激励相结合，管理激励与自我激励相结合的方式，对不同的员工和岗位采用不同的激励手段。
1、 分配激励：合理分配是最简单、也是最有效的激励手段之一。公司严格遵循“按劳分配，多劳多得，奖优罚劣，奖勤罚懒，绩效挂钩，拉开档次”的基本原则，由公司对部门按其经营业绩核发奖金总额，再有各部门按照员工工作实绩核发月度及年终奖金。不同程度地克服了平均主义的现象，有效地调动了大家的积极性。
2、 晋升激励：对有领导意识、开拓能力的员工，采用岗位激励，创造岗位和机会来发挥他的积极性，实现员工的个人设计。
3、 技术激励：对业务型、技术型普通员工，采用技术激励的手段，鼓励其走专家型道路，如公司大力提倡“培养名记者名编辑名专栏作家”，对骨干员工在职称评定、奖金发放、评奖评优、培训、出国等都有相应的激励政策，大大保护了技术型员工的积极性和创造性，为员工成才铺路搭桥架设成功之路。
4、 培训激励：公司对有突出贡献的员工，可保送到国外参加培训，或参加业务、技术及外语的各项培训。
5、 岗位轮训：根据业务需要，公司对一些干部和员工进行岗位轮训，如现广告部主任为原编辑部主任，现在线服务中心主任为原评测实验室主任，现展览部主任为原编辑部记者……既丰富了员工的工作经验，提高了岗位技能，更发挥了员工的主动性和创造性。
6、 长期雇员激励：公司对司龄满10年、15年以上的员工均可享受公司出资，携夫(妇)到国外旅游等激励。
五、 保障
1、 在用工制度上，一律合同管理。在用工形式上，多种多样，只要适宜公司的业务发展需要，不唯学历，不论全民、集体、合同工或临时工，公司均可吸纳。而工作不适应，工作无业绩者，随时可被解聘。通过实行“全员劳动合同制”不仅有效地保证了员工的合法权益，同时也保证了公司用工中的制度化、法制化建设。
2、 通过为员工上医疗保险、养老保险、重大疾病保险、家庭财产险，人身意外险，建立外地户籍员工宿舍，建立员工住房基金，切实解决员工的后顾之忧。
3、 建立现代化的办公环境，保障员工工作中享有快捷高效的办公通讯手段。
建立充分授权、服务为本、机制灵活的人事管理组织机构
“体制驱动行为”。
18年来，公司的管理体制一直是“垂直”管理体制。随着公司业务的迅速增长，营业范围的不断拓宽，垂直管理体制下的各块业务互相牵制，仿佛一个“连体婴儿”捆绑在一起，责权利不清晰，绩效挂钩不严谨，既不利于各块独立发展，又不利于调动大家积极性。人事管理机构亦是一统到底：负责定编制、定岗位、招聘、录用、评级、辞退、调资、激励、调动等，事无巨细，有关人事工作均由人事部负责。 为了深化管理体制和运行机制的改革，1997年公司提出“宏观管理，分散经营，独立核算，绩效挂钩”的“十六字原则”，并陆续成立了“计算机世界报社”、“国际电子报社”、“微电脑世界杂志社”、“IT经理世界杂志社”、“展览部”、“信息服务中心”、“上海分公司”、“深圳分公司”8个分支机构。
为了适应"集团化统一管理，分公司独立运作"的需要，公司人事管理组织机构进行了重大改变：即变纵向集权管理为横向授权管理，变管理决策职能为服务支持职能，建立灵活高效的人事反应机制。
授权管理，充分调动了分公司及部门主任的工作积极性，更大大减少了管理的中间环节，便于直接管理，快速发现问题，解决问题。服务支持职能，便于部门之间、员工之间迅速沟通，发现适当的人并协助安排在适当的位置。公司将人力资源视为公司发展最重要的战略资源，将人才发现，人才培养，人才经营作为持续不断的活动，帮助员工实现个人发展战略的同时实现公司的发展战略。
为了充分发挥公司人力资源的整体优势，公司各职能部门通力配合，强化服务职能，如公司在财务上实行大财务管理，财务部对口负责各块的业务;人事部门协助各分公司统一进行人力资源的招聘、录用与管理;公司办公室统一为各块业务提供综合后勤保障;出版发行部全权为公司报刊提供纸张供应、印刷、出版、发行等一条龙服务;企业策划部统一为公司及各块业务提供市场营销策划及公关宣传支持等，这样，既有效地节约了各分支机构的运营成本，又大大简化了管理程序，人尽其才，物尽其用，形成既相互独立，又团结配合、协同作战的团队优势。
在机构设置上，公司不搞“大而全”，公司两报两刊均只负责编辑及广告经营，而录入、排版、印刷完全依靠社会力量承做。专业化的知识结构、服务结构日趋合理，真正实行了“精兵简政，精兵强将”，不断提高了公司各项业务的开拓能力和应变能力。
人力资源建设与改革在我公司也只是刚刚起步，难题不断，阻力重重。但不能因为困难和阻力就气馁，就停止。目前，公司虽已成为国内IT行业举足轻重的最大型新闻出版企业，但IT媒体的竞争也愈演愈烈，若不在内部进行深刻的以人为本的管理体制和运行机制的改革，就不能充分发挥和挖掘公司已有的人才优势、品牌优势，就很难实现快速高效的发展，也形不成公司跨世纪的整体优势。在这方面，我们还要努力学习兄弟媒体的先进经验。愿我们共同努力去开发经营跨世纪的人才，实现跨世纪的企业发展战略.