随着经销商公司规模的逐步扩大，员工数量越来越多，专业化分工越来越明确，这就需要使用组织架构来进行员工管理。所谓组织架构，就是按照层级，按照专业分工来实施对员工的工作安排，组织架构是有层级的，这就需要设立相关的管理者岗位。
一般来说，经销商公司组织架构中的管理者，大多由老板在公司内部提拔，那么，提拔的标准，怎么提拔，如何确保提拔起来的管理者与团队之间的磨合，这就成了一个新问题。
把业务能力和管理能力区分开
参考业务能力来提拔员工，这属于一种想当然的提拔。例如老板看到自己公司里某位导购的业务能力很强，甚至是远超过其他导购，于是把这名导购提起来当导购主管，管理所有的导购人员，结果往往发现，这位导购的业务能力虽然不错，但在人事管理方面却一塌糊涂，上任没三天，把整个导购员队伍管的乱七八糟，众导购怨声载道，不得已，老板只得再把这位导购接触管理职务，重新派回商超继续做她的导购工作。
当然了，有些导购主管受不了这样的落差，干脆一走了之，老板所需要的导购主管没做成，反而还损失了一个优秀的导购。
业务能力和管理能力可不能简单的划等号。业务能力是对业务工作的专项工作能力，在以自己为中心，以外部客户为主要对象的业务工作中，具备较好的掌控能力，而管理能力则主要对在人事管理方面的专项工作能力，以团队整合为中心，以内部员工为主要对象。
从专业上来说完全就是两回事，通俗点说，会开车的不一定会修车，会修车不一定会开车。术业有专攻，可不能犯这类想当然的错误。
如果确有某类员工业务能力很强，老板试图将该员工的价值最大化或是肯定该员工的工作价值，完全可以采取留职提薪的办法，即是维持现有的岗位职务，不提位子提薪水。不要总认为工资和岗位一定要成正比关系，资深且业务能力强的员工完全可以比其上司拿的收入高。
再有就是可将这类优秀员工提拔成技术类岗位(不承担任何管理职能)，做内部培师。做技术示范标杆，也就是让优秀员工当教练，向其他员工传输技术经验，带动大家共同进步。
提拔，要形成公开透明的标准
许多经销商老板在提拔员工时，往往是以自己的标准乃至个人喜好来进行提拔。动辄就是“我认为XX不错的嘛……”，甚至老板在高兴之下，临时冲动性的提拔某个员工，结果提起来之后却发现，其工作能力往往无法胜任这个管理者的岗位要求，要么硬着头皮勉强做下去，要么再给撤下来。
从管理理论的角度来说，一家规范的公司，得要有组织架构的规划图，有每个岗位的详细职务说明和任职资格要求，每年有定期的提拔考核时间点，且有提拔流程。这样做起来是有些繁琐，不如老板金口一张直接任命来的快，但却可以有效的保证提拔质量，在一定程度上促进员工个人对晋升的希望，以及平衡其他员工对新任管理者的抵触情绪。
另外，制度和标准一定要从公司开始就建立，只有这样才能保证提拔的正规和透明，让员工有标准可依据。一旦初期没有建立起基本的提拔体系，那么在公司发展过程中提拔的难题将接连不断出现，甚至会影响到人才的留用。
把奖励和提拔区分开