随着知识经济的不断发展，宏观经济的不断改善中小民营企业面临着新一轮的发展机遇与挑战。人才已成为企业稳固企业竞争优势，把握市场机遇赢得挑战的关键。下面是yjbys小编搜集整理的中小企业人才战略制定的3大关键，欢迎阅读借鉴。
(一)建立正确的人才观念
1. 摒弃僵化的用人观念
(1)家族制中小民营企业应打破家族制用人观念的桎梏。从历史的轨迹来看，家族制是注定要走向衰亡的，因为上一代无论经营管理才能多么优秀，也无法保证下一代的经营管理才能必然 同样卓越，这一点在全世界都一样。在美国，只有三分之一的家族制企业能够维持到第二代不衰亡，但他们很快会引进职业经理人，到了第三代的孙子辈即使仍掌握公司大多数股东也很少参与管理了。从惠普公司并购康柏公司的过程来看，其家族力量在管理决策中基本上没有什么作用了。
有对比才能有借鉴。从摩托罗拉总裁高尔文的离职可以看出：美国家族制企业出现了问题，员工可以赶走老板，企业继续发展。本田公司总裁本田宗一郎规定：不实行子承父业，公司是大家的，子女是家庭的。并明文规定：凡董事长的子女不得在本公司工作，以免产生腐败现象。这在中国是无法被理解的，中国家族制企业管理层几乎没有外人，出现了问题，老板赶走员工，赶走人才，企业走向僵化，走向灭亡。
因此，中国家族制中小民营企业要长远发展就应打破家族制用人观念的桎梏，大力引进人才，尤其是优秀人才，并让他们发挥应有的作用。彼德·F·德鲁克说：没有外人参与的家族制企业是注定要走向失败的。
(2)非家族制中小民营企业应打破原有的人事模式。从中国的传统思想和民族文化来看，中国自古就强调用人。从孔子的“选贤与能，讲信修睦，故人不独亲其子，不独子其子”到孟子的“仁者爱仁”;从刘邦的“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房”到刘备的三顾茅庐无不说明这一点。现代人力资源管理理论更是注重“人”的因素。因此中小民营企业要打破原有的人事模式，有效结合民族文化和人力资源管理理论建立新的用人理念：把员工当作动态的、宝贵的资源，管理者与员工之间互有权利，互有义务，相互依存，实现双赢，企业用人是战略上的需要，注重人才的开发与培养。日本企业在这一点上做的很好，企业中，各个层次的人都挤在一起工作，很有助于进行开放式沟通，培养团队合作精神。值得我们借鉴学习。
2. 正确认识人才
企业需要人才，尤其是优秀人才，那么到底什么样的人才算得上是人才?现在的企业普遍以等级证书、资格认证、工作经验、学历文凭……作为对人才(特别是有些人才)的评判依据。在现在的招聘会上，学习成绩、英语等级、计算机等级、甚至是学校牌子几乎成了硬性条件，残缺者即便口才出众、能力超群、满腹经纶……也会被无情的忽略掉。我对此很不理解!诚然，学习成绩、英语等级、计算机等级、学历文凭、学校牌子、工作经验……可以从某种角度体象一个人的某种能力，可仅此就作为优秀人才的衡量标准未免过于言过其实。
中国的考试基本上是奇技淫巧考试，用心观察一下近几年考试的走向，细心寻找一些规律，跟名师学一些猜题技巧，保证考试稳过。现在手段更先进了，你不就是要成绩、要证书吗?我可以找抢手代考，再不行可以伪造……这样的文凭、这样的证书有何意义?这样的人才只能是一个个纸上谈兵的赵括，一群讨生活的高级市井。
中国的教育基本是强行灌输的应试教育，早已沦为现实生活的工具、兜售文凭的卖所。学历的高低已基本上无法与个人能力相挂钩，名校与名人也基本断绝了关系。学历越高，工具性就越强，反倒那些学历相对低，受非正式、非国立教育的人有着不凡的能力和敬业的精神(大概是因为这些人在优秀学生刻苦背书做题的时候去搞公共关系去了，去人认识社会、增长见识去了)。
国内找工作动不动就要求要有工作经验或由经验优先(不管职位高低)，这一条件大概是从西方借鉴来的，只可惜学非所用，有名无实。国内所高谈阔论的工作经验在西方国家充其量是工作经历，对工作基本上没有什么指导意义。没能力、没悟性的人即便经历时间再长也不会有什么心得体会，而有能力、有悟性的人在很短时间内便会掌握各项经验。
随大流、狭义、片面的以学习成绩、等级证书、资格认证、学历文凭、学校牌子、工作经验……来衡量人才只是机械的教条主义，是企业在认识人才上莫大的误区。中小民营企业不应加以效仿，招聘人才是为了用，不是为了看，讲求的是实用性，而非观赏性，一味的标榜自己的门面，有多少硕士、博士、专家学者只是自欺欺人。来者不论是“海龟”还是“土鳖”，不论是来自名牌学府还是普通院校 ，不论学历高低有无等级、资格认证都应辩证的对待，只要具有能够满足企业某方面需求的能力，都应视为人才加以吸收利用。
3. 对商业性人才放开专业限制
中小民营企业还处于企业的发展阶段，需要大量商业性人才来开拓市场，搞活关系，使企业发展壮大，那么如何选择商业性人才?几乎所有的企业都认为学习商业专业的人才是商业性人才，因而在招聘商业性人才时都对其专业提出了明确的要求。我认为这是企业在选人、用人上的误区，许多商业性人才(诸如管理、营销、公共关系、谈判代表等)完全可以让法律、历史、哲学等专业的人才取而代之。
商业专业的人确实具有扎实的理论基础，但缺乏对相关因素的认知与把握，企业毕竟处在复杂变化的社会中，与周围诸多的因素都有着紧密的联系，书本上所学的商业理论总是滞后的，在运用于实践时往往受到诸多因素的限制，与理论结果多数情况下截然不同，中国市场又是一个具有玄学韵味的市场，理论与实际的差距更大，诸多国外知名调研公司在中国失败就是很好的例证。因此，商业专业的人做商业未必出色。而法律、历史、哲学等专业的人才在这方面有着先天的优势，他们平日里研究的就是事物之间的联系，并用辩证的眼光看问题，虽欠缺商业理论知识，但商业不同于理工，商业说白了就是一种理念，在实践中很快就能够掌握，而且具有针对性，更为实用可取。
在西方，许多大学根本就不设立商业专业，企业在招聘商业性人才时也不会提出莫名其妙的专业限制。因此，对于中小民营企业来说，在选用商业性人才时更应注重其思维模式、对问题的认知度、对相关事物的把握、实际运用能力等方面的问题，对具有该方面能力的人才加以无谓的专业限制是企业自身的一大损失，也是对企业发展的一项限制。
(二)建立适用的人才机制
最有效的人才策略源于企业人才机制的建立。大企业可以用股权，科学的管理，健全的体制，先进的文化等来吸引人才，留住人才，但这些基本不适用于中小民营企业，因此，中小民营企业应结合自身的优势和特点，建立适用于自身的一系列人才机制。
1. 激励机制
要让马儿跑却不给马儿吃草显然会失去马儿，因此，企业用人的同时还要慰劳人，激励人。那么问题就在于如何激励?所谓士为知己者死，人才最大的愿望莫过于自己的才能被承认，有用武之地。因此，中小民营企业应从注重人才能力入手激励人才。众多的激励因素中，钱是最实在的，其次是职位级别。
(1)薪资激励。现在各个企业在薪资数额上基本上没有什么问题，继续靠加薪来吸引人才，留住人才不会再产生多大效用，因为对于人才而言：如果不能发展，人才就选择高薪;反之人才宁愿放弃高薪。高薪未必能留住人才，因此，中小民营企业更应从其他薪资因素入手：
① 薪资构成：许多企业将薪资划分的过于细致，成分奇多，把一个原本给钱多少的问题复杂化了许多。我觉得很没有必要，成分越多，执行起来就越容易出现问题。对于中小民营企业而言，薪构成只需分为固定部分和浮动部分就足以了。固定部分是企业对员工最基本的关心与保障，这是薪资构成必不可少的部分，可许多企业某些职位的员工居然没有底薪，很不利于吸引留住人才。浮动部分则是员工能力的体现。需要指出的是，浮动额度要有充分的依据，中国人好攀比，不患寡而患不均，没有理由或理由不明显的薪资浮动会引发许多棘手的问题。
②薪资发放：大部分企业在薪资发放过程中很注重惩，员工任务没有完成，业绩有下滑就会被扣钱，甚至员工一分钱也拿不到。这看似激发了员工努力工作，保证业绩，实际上却给员工造成极大的心理压力，物质上缺乏保障，抑制了员工新思维的激发与尝试，也使许多人才望而却步。因此，中小民营企业在薪资发放上应实行只升不降，让员工不要有心理负担，大胆尝试、发挥自身能力。员工确实有问题，完全可以开除，根本没有必要靠扣钱来制约。
(2)职位激励。职位的高低不但与薪资的高的直接挂钩，而且，按照马斯洛需求层次理论：人的需求从物质层面(住房、食物、金钱等)过渡到心理层面(友谊、爱情、受尊重等)到最高层面精神层面(自我存在价值的实现)，当底层面需求满足后，就会自觉追求高层面需求，体现为对职位的追求。
许多企业在员工职位晋升上多以工龄、资历、学历、甚至是关系为条件，极大的抑制了条件不足而能力卓越者能力的发挥空间。因此，中小民营企业在员工职位晋升上更应以能力绩效为依据，在员工能力绩效问题率允许的范围内，结合企业自身的实际情况，按照能者上，庸者下的原则，给员工以公平合理的职位晋升，充分体现企业对人才能力的注重。
另外值得提出的一点是，许多企业喜欢为人才制订职业生涯计划，我认为很没有必要，人才的命运掌握在自己的手里，企业完全没必要干涉，只需迎合就足够了。
2. 企业发展规划
人才不愿意留到中小民营企业很主要的一个原因是为企业的前途感到担心，自身机会成本太大，因此中小民营企业应运用一些真实有效的数据，结合自身优势 ——有很大的发展空间和机遇，制订出阶段性、长远性、可盈利性、受社会认可的发展规划，给人才以能够充分发挥自身才能的心理保障，迎合人才向上拼搏，实现自身价值的心理。