涉及潜力的行为表现比较多，很难仅仅只通过某类人的视角就能全面观察到，但HR可以通过日常行为观察寻找我们需要的人才。以下是yjbys小编收集整理的5个要素帮HR识别高潜力人才，和大家一起分享。
HR对“潜力”这个词应该不陌生，我们在实施管理培训生项目或HIPO(高潜人才)发展项目时，都会评估候选人的潜力;我们在进行人才盘点时，也会从绩效和潜力两个维度来设计九宫格。但是如果我们随便问一个HR，“潜力”是什么?估计很多人答不上来。我知道有很多公司(不少是细分领域领先的公司)在进行人才管理时根本就不重视对人才领导潜力的识别和评估，于是留下很多后遗症，随便举两个司空见惯的小例子
很多公司由于业务快速发展，需要大量的招聘基层员工或主管，但公司往往只重点关注候选人的工作经验，只要过往经验和现在的工作职责相似，就招进来。然后，没过多久你就会发现，招进来的都是一群技术型人才，当你业务规模扩大想提拔几个人做管理者的时候，却发现没几个合适的……
在确定晋升人选时，很多公司更多看重候选人的业绩，只要业绩好就快速提拔。然后，没过多久你就会发现，一个高业绩的销售人员无法胜任销售经理的岗位、一个很牛X的技术大拿无法做一个好的研发经理……
这些现象都与我们忽略了对人才领导潜力的识别和评估有关，这对我们在人才管理的很多环节的人才决策产生了很大的影响，比如招聘选才、关键人才发展、继任管理、任用决策等等。
当然，在不同的人才选拔评估应用场景，除了潜力还会涉及例如价值观(不同公司的价值观有差异)、历史业绩、领导力。
那么，究竟什么是“潜力”?不同的专业机构有不同的定义，本文不是学术研究，所以我们暂且把“潜力”定义为影响员工长期发展(尤其是往领导者方向发展)的深层次的人格特质。
据我所知，目前国际上在领导潜力评估方面比较领先的管理咨询公司包括HAY、 DDI、亿康先达、光辉国际、SHL等。这些专业机构都研发有相应的领导潜力在线测评系统，建议感兴趣的朋友可以系统研究一下。对于有预算的公司，可以考虑采购适合的测评系统;如果没有预算，也可以在选拔时特别注意考察相关的潜力维度。
经过对这些机构的潜力模型的综合分析和比较，我之前供职的公司最终主要采用了HAY的潜力模型(但我们在工作实践中增加了一个“领导动机”维度，就算是我们改良的“1+4”潜力模型吧~)。
对于潜力的评估，我们多采用360度问卷测评+访谈的方式。毕竟，涉及潜力的行为表现比较多，很难仅仅只通过某类人的视角就能全面观察到，需要发动被评估者的上级、平级、下属、HR等一起来评估，这样能确保评估的有效性。
由于参与评估的人员很多(一个评估对象通常要有7-9个评价者)，所以为了提升效率，我们会采购外部咨询公司的360度在线测评工具。但是，根据我们的经验，工具很难避免受到人际关系好坏的影响(尽管我们是由HRBP来组织选定参与评估的人员，而非由被评估者自己选)，并且评估者的认真程度也不好掌控(很多人都是很快速的大致填一下)。所以，我们会用抽样访谈的方式来收集关键行为事件，作为重要参考依据。[我之前写有关于如何访谈评估的文章，感兴趣的朋友可以关注我的微信公众号：黄钦东和人才发展]
另外，我认为上级对下属的潜力评估是最重要的，所以我提倡上级在日常工作中就留意对高潜人员的行为观察，并在定期的绩效反馈面谈时就对潜力相关的行为、事件进行交流和记录备案，这需要自上而下的让相关管理人员统一认识潜力的维度和评估方法，同时这些记录也有利于在组织评估时的信息收集和整理，避免上级临时的模糊回忆或凭感觉等影响评估有效性。
接下来，我简单介绍一下具体的维度概念和相应的行为观察点，供大家参考：
领导动机
期望具备影响力并意愿向上发展——即使结果存在不确定性，个人风险非常高——也愿意承担领导责任，有强烈的责任感和极高的投入度去追寻一个大公无私的目标(不仅希望个人能有所建树，也心存高远组织目标)。这个维度是我们在HAY的潜力模型的基础上增加的。
行为观察：
· 该员工是否具有强烈的愿意去承担领导责任，尤其是在结果不确定并面临很高的个人风险的情境下?
· 该员工愿意承担领导责任，是为了一己私利，还是为了组织的目标?