传统的人才管理思想是一种工程型思维，它假设可以通过规划来解决人才开发问题，但是这种思维已经过时了。新的零库存人才管理框架是一种市场推动型的、以运营工具为基础的、更加适应当前这种不确定环境的新型管理思维。以下是yjbys小编整理的人才供应链管理的四条基本原则，和大家一起分享。
如何平衡自己生产和市场购买之间的决策;如何降低预测人才需求的风险;如何改善人才开发活动的投资回报率;如何创造让新接受过培训的管理者愿意留在组织中的各种机会，从而保护组织的人才开发投资。这四个问题是很多HR在进行人才管理活动中必然面临的难题。
著名人力资源专家卡佩里教授提出了四条基本原则，为我们提供了新思路。
原则一：同时利用制造和购买两种策略来应对人才风险。
人才竞争是现在企业经营中面临的仅次于市场竞争的竞争领域，也是人才管理工作中最棘手的难题。企业在核心人才的选用育留中面临着两难：一是过多储备人才的成本太高，周期太长，往往出现“人到用时方恨少”;二是培养出的储备人才不会甘于坐冷板凳，加之竞争对手的薪酬、职位等多种诱惑，人员离职风险太大，往往企业经常“为他人做嫁衣裳”。
那到底如何解决此类问题呢?笔者认为企业应当考虑把人才的内部培养和外部购买(招聘)相结合，并在两者之间维持适当的平衡。明智之选是培养大部分人才，同时留出一定的人才缺口在需要时候通过外部聘用方式予以解决。这里给大家个提醒，在企业需要采取人才购买战略时，我们应该向供应链管理学会一种做法，不能仅依赖一家供应商，而是应当建立多种购买渠道，同时优化渠道。
原则二：适应人才需求的不确定性。
人力资源管理之所以进入人才管理阶段，其主要原因之一就在于企业人才需求的不确定性，但人才又成为企业核心竞争力之一，因此让我们的人才管理活动适应企业未来经营过程中人才需求的不确定性是非常必要的。
面对这种不确定性，供应链的管理思想提倡小批量、多频次购买原材料的做法，即使成本较一次性大规模采购的成本略高，却不必由于未来的不确定性而带来成本的巨大浪费，极大的降低了投资风险。那对于人才管理来说，我们同样有章可循。我们在人才招募与储备过程中可以同样采取分批招募，分批培养开发的工作，即使可能因此而增加部分培训与招聘的成本，但相比预测失误，一次性人才招募过多，培训开发成本过高给企业造成的伤害甚至破产的危机来讲显得微不足道。
与此同时，在培养计划的设计中，将过去的长期性综合培训计划分成几个模块，分别确定每个模块的需求，并且尽可能地将不同类型的培训中涉及到的同一个模块的内容集中进行，由此也可以节约培训成本，从而降低人才开发的总成本。
原则三：提高人才开发的投资回报率。
当今社会，在企业外部核心/关键人才供给短缺，内部培养成为企业不得不的选择，培养开发成本成为不得不支付的成本。然而，人才忠诚度下降，流动率变高是企业不可忽视的问题。
到底该如何降低风险，提升人才开发的投资回报率呢?在笔者看来，我们一般可以采取如下措施：
一是：要求员工承担部分培训成本或者与员工签订培训合同，要求接受培训的员工必须至少在组织中继续工作一定的时间，否则必须返还公司部分的培训成本的方式，降低培训开发成本。
二是：通过建立有竞争力的薪酬福利制度，提供员工足够的发展空间，建立完善的员工晋升与继任计划，从而提升员工忠诚度，来提升人才开发回报率。
当然，也有企业采取文化留人的成功案例，也是我们可以积极学习的
原则四：通过平衡雇主和员工之间的利益来保住投资。
人才的转移性增强导致企业的人才开发活动很容易收获不到果实。如果员工在组织内部得不到自己想要的职位，他们很可能会选择离开，而且能力最强的人离开的可能性最大。因此，越来越多的企业不再采取组织为员工安排工作和职业发展机会的做法，而是采用内部职位空缺公告栏的方式，让员工自己去申请晋升或组织内部调动的机会。陶氏化学公司通过采取这种措施，将自己的员工流动率降低了一半。
同样，这一点上，麦肯锡的做法也给了我们一点启发：麦肯锡在安排咨询人员的工作时，就不会完全按照咨询人员个人的偏好来安排他们参与什么项目，最终的资源分配决策由一位资深合伙人做出，此人会平衡组织和员工个人的偏好，然后选择一种最有利于开发咨询人员的技能的工作任务安排方式。