人才管理的目标是为企业发展提供持续的人才供应。人才管理体系重点关注人才标准、人才盘点、人才发展体系的设计，要充分应用科学的测评工具辅助决策。以下是yjbys小编整理的从优秀企业看人才管理，和大家一起分享。
1、从优秀企业看人才定义
人才是我国特有的一个概念，古已有之，但对人才概念的解释和界定则表述不一。古代把人才亦称做“人材”, 最早出自《毛诗序》(《诗经·小雅篇)：“菁菁者莪，乐育材也。君子能长育人材，则天下喜乐之矣。”
在GE 看来，那些价值观与GE相匹配、专业技能出色、富有潜力的人就GE 不断寻觅的人才。而GE 的三大核心价值观为：坚持诚信、注重业绩、渴望变革。宝洁公司认为人才应具备以下七大特征：强烈的进取心、卓越的领导才能、较强的表达能力、较强的分析能力、创造性、优秀的合作精神、正直的人格。可见，尽管各大企业对人才尚无统一的定义，但是透过优秀企业对人才的理解不难看出，“德才兼备”是其对人才的基本要求。
2、从优秀企业看人才分类
人才管理不能民主， 由于人才管理的预算和资源有限，企业很难在这方面平等对待所有员工。所以有效的人才管理需要高度聚焦，首先，对于会影响组织成败的工作角色，企业应进行不同的投资。这就要求企业首先对人才进行清晰的划分。
华为以职级为标准将人才划分为一般人才、重要人才以及核心人才，认为核心人才应具备以下特征：对全局、全流程至关重要或产生重大影响;掌握核心技术;掌握核心资源;短期内不可替代并难以获得。GE 将资深高管及以上级别人员定义为关键核心人才。企业应根据自身业务性质、人力资源稀缺性、人员贡献度等因素将人才进行划分，给予不同的投资，以更好地促进人才与企业的共同发展。
3、从优秀企业看人才内部发展
(1)结合公司用人理念，建立能进能出，能上能下，优胜劣汰的用人机制。
GE 以价值观和业绩为两个评价维度，结合自我评估以及经理评估对员工进行评价，通过年度员工业绩评估会议将人力资源运营与业务过程相结合，进行人才盘点，形成员工活力曲线以及继任计划表，为人事任用、培训、薪酬调整等提供决策依据。活力曲线是GE 进行员工评价的重要方法，透过差异化原则， 鉴别出哪些主管是事业单位内表现最优秀的前20%(Top20)、哪些是不可或缺的中间70%(The Vital 70)，以及哪些是垫底的10%(Bottom 10)，由此区分出A、B、C 级员工。表现优异的A级员工，不但调薪幅度是B 级员工的2-3 倍，还能获得高额的股票选择权;表现不及格的C 级员工，则得不到任何奖励，通常还得离开公司;至于为数最多的B 级员工，其调薪幅度也必须足以表彰他们的贡献，其中约有60%--70% 的人能得到认股权。
华为在用人方面，首先以贡献而非知识来评价人才。华为坚持奋斗者是企业的财富，坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报，决不让“雷锋”吃亏，决不让“焦裕禄”穿破鞋;倡导和建设“以客户为中心，以奋斗者为本”的高绩效企业文化，不论资排辈，只重实际能力。华为大胆地起用年轻人，公司副总裁李一男就是华为早期敢于用人的人才战略的最好范例。他毕业后工作7 天就被提升为高级工程师，几个月后被任命项目经理，不到三年的时间，被提升为公司副总裁。其次是客观公正的考评，建立以任职资格和职位体系为基础的评价机制。考评工作有着严格的标准和程序，是对员工全方面的考评，考核的依据依次是：才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。对于绩效的考评是重点，宜细不宜粗;对于工作态度和工作能力看重长期表现，宜粗不宜细。客观公正的考评，是对人才工作绩效的正确评价，是实行激励方案的保证。
(2)人才管理不仅是人力资源管理人员的责任，也是任务部门的责任，要在适当的时机，为适当的人，提供适当的培训与支持。
在GE，对于每个企业管理者来说，人才培养都是自己必须尽到的责任。员工在不同的职业生涯阶段遇到的任何问题都会有不同的资源、培训和各种职业规划与指导，帮助他们成长、提升。GE 的全球培训体系包括基础培训、职能型技能培训、业务培训和领导力培训四大部分，长期致力于员工态度、理念、道德观、知识、技能的培训与教育。与一年几次的职业技能培训不同，在GE，适当的领导力培训频率是每一年或每两年一次，每一步都切准员工的职业发展步伐。所以在GE，如果听说哪个同事最近参加了某个领导力项目，大家就会默认为，他接下来有可能获得公司某种提升。
与GE相似，联想集团为高绩效、高潜力人员提供、制定个人发展计划机会的同时，也为计划的内容运用到具体工作岗位提供机会。联想认为绝大多数学习和发展都发生在工作中，最好的发展方式是基于经验或实践的发展。同时联想也制定了基于岗位序列和职位层级的不同类型的课程，帮助员工发展。
4、从优秀企业看人才保留
在GE，通过对员工的非物质性激励，帮助员工实现职业道路发展，是其保留人才的核心。而晋升、培训、挑战性任务三个环节的互动是对员工最有力的非物质性回报及职业发展。
人才培养被通用电气看作是件大事，他们每年在这方面的投资都超过10 亿美元。这些资金除了用于各种各样的培训课程外，还建立了一个专门负责人才培训的团队，其中甚至包括一个叫做首席学习官的职位。公司在中国制订了一套针对本土人才特点的培养计划，为了弥补中国人改革创新能力较弱，课程设置上有相当一部分是帮助员工提高沟通能力、树立创新理念的。在课堂上，每个学生都会被强制要求站起来演讲，然后再由老师对其进行分析，如果不合格就必须重新补考。其次是多层次的人才培养方式。高层次的培训往往会被用做留住人才的重要手段之一。在通用电气，仅领导力培训就分为五个层次，最高层次的三种领导力培训都是在美国总部的克劳顿村完成的。
其次，给每个员工具有挑战性的工作。“通用电气一个很重要的企业文化就是变化。”平安集团人力资源副总监姜宏宽说，这正是能够让很多人留在通用电气的原因之一。通过新的要求和变化，企业能够让员工在工作中保持激情。
华为的人才保留主要是借助于高工资、奖金、虚拟股权激励的薪酬、每2 年岗位轮换拓展经验、授予荣誉等措施。
华为被称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。除了高工资，还有奖金与股票分红，内部职工的投资回报率每年都超过70%，有时甚至高达80%。经济利益是最直接最明显的激励方式，高收入是高付出的有效诱因。
“虚拟股权激励”是华为特色的人才保留方式。持股员工的权利仅限于分红和股权增值收益，不涉及产权，而掌握实权的是华为的控股股东会，员工分享利润，员工离开公司时必须按上年股价将股权转让给公司。对于一些盈利模式较好，发展迅速的企业而言，实施股权激励，有利于稳住员工，增加竞争优势。但是对于一些未来前景很好，只是目前经营状况并不明朗的公司而言，大股东让出一部分股权给核心员工，可以增加核心员工的凝聚力和激发员工的潜能。