导语：人才发展的三力模型决定了组织绩效的高低。三力模型中的任何一个环节的发展对于组织有重要的意义，三力模型的建设和变革对于组织讲是一项系统的工程。以下是小编整理的人才战略的“三力模型”，欢迎大家阅读!
“三力模型”是一个动态、循环的人才发展管理系统，其中心围绕如何有效提升员工的能力、激发员工的动力、协同发挥员工的合力。系统总体关注的目标是如何改善组织的绩效。下面结合邮政储蓄银行的具体案例分别从能力、动力和合力三部分分别进行详细的阐述。
一、构建能力模型，夯实人才发展的基础
模型中能力部分关注的重点在于如何建立清晰和卓越人才的标准，为人才的识别奠定基础，对人才的发展提供有针对性的辅导并制定个人发展计划，实现自我学习与成长;
能力是与工作成败紧密相关的一系列行为，这些行为必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及组织的成功产生关键影响。能力模型是一种工具，用来理解和清晰定义在组织内成功胜任某个工作所需达成的要求，因此，在有效设计和执行选聘、晋升、绩效管理及学习和发展系统方面，能力模型对组织来说极为重要。
该邮储银行首先从影响组织绩效最直接的岗位信贷岗位入手，为信贷人员建立了胜任该岗位所需具有的能力模型，然后根据该能力模型开发相应的课程。原来该行信贷人员开发客户，信贷人员对于开发何种行业的客户没有限制和选择。信贷人员只要能接触到的行业基本都有所涉猎，这样造成了信贷人员需要不断的了解行业信息和知识，给信贷业务效率方面带来了一定的困难，针对该行的实际情况，为了提高胜任岗位的专业能力，该行开发了系列课程，其中一门课程叫《开发行业客户》，课程内容重点讲述了行业客户的属性及行业客户开发的方法。实际业务操作的过程中也改变了开发方式，改变为信贷人员按照行业进行了分类开发客户，大大提高了开发客户的效率(行业客户在撰写调研报告时具有相似性)和信贷人员的业务能力。
二、为人才发展打造强力的发动机
模型中动力部分关注的重点在于如何建立有效的激励和分配机构，激发人才成长和工作的动力。如通过塑造公正合理的职业发展通道、管理者乐意授权并让员工参考决策的过程，实践证明这些措施均能够有效的激发员工的工作和学习的动力。
该邮储银行在提升了业务人员的素质的情况下，如何激发员工工作的动力的问题变得更加重要，如果缺乏有效的激励措施的推动，比如硬件再好的汽车，就像没有加油的发动机一样，无法驱动汽车前行。该行通过树立“全员营销”的理念，建立了配套的销售“积分制”的绩效激励办法。
积分制主要是根据柜员所办理的柜面业务及理财经理所销售的理财产品及接受柜员所销售的理财产品所取得的积分，在一个考核周期内根据积分兑现一定的现金做为奖励。这种激励方式能够更加客观的评估员工所取得的业绩，销售人员可以随时了解到销售的业绩并计算出所得到的奖金。通过积分制的方式，解放了组织的生产力，大大的激发了员工的工作的积极性和热情。积分制考核表(节选)如下表所示。
三、让人才产生拧成一股绳的力量
模型中合力部分关注的重点在于如何使个体的能力和动力在组织内发挥效用的重要问题，组织的发展依靠的不仅仅是个体的能力和自身具有的动力大小，更主要的是组织能否提供有效的机制，使得组织内的优秀个体发挥更大的效用，在整体上能够促进组织的发展。衡量合力的有效性措施通常包括组织的目标(使命和价值观)是否清晰，文化是否有强调团队的利益和价值导向，是否有顺畅的流程和执行力，这些因素最终决定了组织合力的大小。
该邮储银行在完成了能力和动力的变革活动后，着力如何在组织的层面来提升组织能力，在实施能力和动力变革活动之前。该行对组织架构进行了调整，原来的银行经营网点的管理分散在个金、信贷、会计部门等多个部门，缺乏一个有效的接口管理部门，导致了“政出多门”，管理方面难以形成合力。组织架构调整之后成立了“营运管理部”，将其它部门网点管理的职能全部调整至营运管理部，通过关键的一项组织架构调整活动理顺了管理部门与网点经营单位之间的关系。随后发生了一系列针对银行网点的流程优化工作。
该行在业务流程方面主要存在以下的问题：
• 章戳数量多(5个章戳)，而且每天交接频繁，使用责任不够清晰，管理风险加大;
• 手工登记簿较多，各地做法不统一，给省行规范管理带来一定的困难;
• 要打印的报表多，花费的人力成本、打印成本、报表存放成本都很高;
针对以上问题，该行主要对章戳和登记簿和打印报表等进行了流程优化。如对章戳把多个业务用章合并成1个 “核算用章”。该章的要素有：网点名称、章的名称和编号、日期和经办员名章(活动式可更换)。手工登记簿在优化之前各地分行的手工登记簿合计共有100多种，经过合并、简化为只有24个。通过对章戳和手工登记簿在合并前后的业务数量的分析，发现明显减轻了工作量，提高了工作的效率。
人才发展的三力模型决定了组织绩效的高低。三力模型中的任何一个环节的发展对于组织有重要的意义，三力模型的建设和变革对于组织讲是一项系统的工程，其中首先牵涉到组织架构调整和企业文化的塑造，只有在注重绩效的绩效文化氛围内，员工崇尚绩效精神，善于应用绩效的工具创造组织的效益。其次，员工个体的能力高低对于组织绩效的影响巨大，组织能够清晰的知道何种能力是该岗位员工所需要的能力，能够应用能力的标准对员工进行识别和发展，才能促使员工在岗位上不断学习和自我发展，在工作岗位上产生动力。最后动力的问题是组织人才发展的关键，即使选对了人才，具有良好的组织氛围和文化氛围，流程清晰和顺畅，如果对人才不能进行有效的激励，个体的动力必定不能长久和持续。因此，动力如同发动机的能源或者燃料一样重要。三者之间产生动力，形成合力必定对组织绩效的提升产生“核动力”。