导语：未来企业竞争的核心将上升为人才的竞争。强大的企业文化内涵对员工来说有着莫大的吸引力，而谁能吸引最优秀的人才，谁就将成为市场的胜者。以下是小编整理分享的核心人才关乎企业未来，欢迎大家阅读借鉴!
人才是最大挑战
Deloitte曾针对全球快速成长的500家企业的CEO进行调查，报告指出：CEO们认为企业快速成长时面临的首要营运挑战乃是“人才的发掘、聘用和留任”，其中有44%的亚太区CEO认为“人才”是他们的最大挑战。
PWC公布CEO调研(全球50个国家的1150位CEO)，报告显示CEO们认为企业成长的前三大关键的竞争来源为：科技创新、客户服务改善、找出并留住关键人才。其中一个重要的发现是“CEO们持续在思考‘人’才是企业成功的关键因素，但就算透过优秀的技术整合和广告营销技巧，都还是很难找到企业需要的人才，而这将是管理阶层与组织在执行变革管理上最大的障碍”。
在阿里巴巴，马云创建了“组织部”这样的管理概念将集团和子公司所有高管集合起来，进行统一培养和管理，无论是薪酬、福利、聘用和调动全由组织部统一安排。另外还有一项重要任务就是对高管们进行系统的培训，目的就是为企业未来的发展储备人才，作为“接班人计划”的重要组成部分。
其实，并不是每间公司都有类似于“组织部”这样的编制，但是关键核心人才的甄选和发展确实是提升组织竞争力的重要关键。所谓核心人才，就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，或者说是因为他们的存在而弥补了企业发展过程中的某些空缺或者不足的员工。核心人才的甄选含盖面应是包括企业各层级有潜质的优秀员工，无论是高层、中层主管或不同层级的专业人员，他们都以不同的方式对企业产生效益。他们中的任何一位，在今后都有可能成为企业核心领导者，因此对企业各层级核心人才进行规划和培养，也是为企业积蓄高级人才的后备生力军。
人才盘点发掘内部高潜力人才
我一直相信一个不变的真理，“改变一个人很难，找到他的优势并加以发挥相对容易得多!”依据这个理论基础，这几年与来自世界顶级的专家团队进行了多次的领导力发展项目，实务经验让我更坚信：真的没有必要浪费时间发展自己没有的优势，每个人的时间都是宝贵且有限的，充分利用已有的优势就已经够困难了!
既然“人才”是企业成功关键因素，没有做好人才储备与发展必将成为企业持续成长最大的障碍。为确保企业竞争力，除了对外持续的招兵买马之外，另一件重要的是必须不断检视组织内部的人才状况，简单地说就是进行人才盘点，以便对内建立一套较为统一的标准，好让大家对人才的定义产生共识。根据我过往的经验，企业在进行人才盘点时，老板最关心的议题始终是：如何发掘组织内部的高潜力人才?
组织若想培育优秀人员，进而提升组织绩效，强化组织的长期竞争力，了解组织人才现况，是关键的第一步。史宾森博士的冰山理论指出：
1.水平面以上的知识和技能，是相对容易被评估和发展的，好比学业成绩、相关证照及工作经验。
2.水平面以下的冰山部份，占了整个冰山的80%~90%，却是最不容易被评估和了解的代表的是一个人的潜在特质，包括态度、价值观、自我印象、个人特质和动机等，更需要客观的、一致的、有效的、科学化的、系统化的评量工具及流程。组织必须正确地掌握人员相关的外显或内隐的能力与特质，并对这些信息妥善地加以运用。
核心人才管理提升企业竞争力
10多年来专注于人才发展的经验，我将其汇总提出了一个系统性的发展方法，我称之为4DModel人才发展蓝图，4D的流程步骤如下：
4D Model人才发展蓝图
Define明确定义人才对象与需要具备的能力;
Design根据能力需求与产业特性，设计完整的模拟案例;
Deliver透过专业的顾问团队来执行评价中心;
Develop找出高潜力人才并根据评量的结果进行个人发展。
企业资源有限，不可能把所有人都纳入自己麾下，必须在审视外部环境与内部状况后，找出有潜力的关键核心人才，制定出符合自身企业需求的人才战略，储备并发展企业内部的人才库，这也是企业的主要竞争力所在。人的不同特质决定了其成长路径的不同。因此企业在选拔这些核心人才以后，应该对他们进行必要的归类和分析，根据其核心能力和绩效考核的状况，分批进行培训和锻炼，必要时可提供升职、外派学习等机会，并为他们量身制订职业发展计划。对员工而言，明确发展目标及职涯规划，满足自身的能力发展及自我期许，也不失为留才诱因之一。
辨识人才是一门科学，它不是传统人力资源用工作绩效定义人才的经验法则，甄选的目的在于为企业的未来找到真正的人才，需要的是行为科学上的方法。目前最受欧美企业认同的甄选人才方法当属“评价中心”。评价中心是衡量一个人潜质的方法，透过行为上的模拟来评估未来将采取的行为，藉以衡量候选人如何因应未来的工作职责。
评价中心的优点有：跳脱传统人事甄选的框架，从主观面试转为客观评量，从了解过去转为预测未来，从单纯感觉转为具体行为，使得人才的辨识更有意义也更有效度。
人才发展不是一成不变的，企业对于核心人才的培养必定是持续和长久的工作。因此，知道了企业的人才现况，把有限的资源做最有效的运用，并让人才能理解组织未来规划及需求，结合公司与个人职涯规划，方能产生共识，共同努力达成企业的目标。
HR对核心人才培养计划建立相应的执行和配套机制，以便企业及时跟踪人才成长状况，完善企业与人才的沟通机制，改变过去企业大锅饭的培训方式，适时对不同的族群进行差异化的调整与发展。如此一来不但可以防止核心人才的出走与流失，进一步减少企业的损失。
对于核心员工个人来说，企业对他们的重视，也会反映在他们对企业的向心力，因此，如何进行企业核心人才管理，绝对是当前企业要正视的一大课题，同时它也是企业提升竞争力的不二法门。
迈入21世纪，企业面临最大的挑战就是“变动”。现阶段的企业多半徘徊在转型、全球布局、接班人才培养的关键瓶颈，如何维持基业长青，更是企业全新的挑战。前GE Electric执行长Jack Welch在其任职的30多年期间，不断强调“高绩效组织源自于高影响力之领导者”的基本概念，要实现企业组织策略，必须先落实菁英人才管理，以获取差异化之竞争利基，企业才能永续经营，迈向卓越。