导语：裁员管理是人才退出机制的一个环节，应该纳入企业人才退出机建设中进行规划，并且人才退出管理作为人力资源。以下是小编整理的企业应该从战略管理层次建设人才退出机制的范文，欢迎大家阅读!
当前，国内企业面临着国内外更加激烈的竞争，利润空间渐缩小，为了在行业内站住脚，不得不进行或考虑战略转型与重组，由此导致结构重组和人员调整，部分员工的调岗、离职、提前退休、甚至是解雇不可避免。企业界首先应该关注的是企业的人才退出机制的建设。
裁员是企业竞争淘汰机制的内在要求，又是企业人才退出机制的重要组成部分，建设企业人才退出机制，并提升到战略管理层面上，不仅能降低员工退出带给企业的动蔼和损失，而且还可以为企业注入新的活力，提高企业的创新能力，为企业的长久发展提供动力。
一、企业人才退出机制的内涵
通常人们都把退出同解雇联系起来，认为退出就是退出企业、同企业解除劳动雇佣关系。但是，我认为退出应该包含更多的含义，解雇只是人才退出的一个环节。完整的退出机制应该是一个连续的过程，它是为了在企业中持续的实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，以期的绩效考核结果为据，对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职、调岗、离职培训、解雇、退休等措施。由此可以看出，解雇只是人才退出方式之一，而非全部。退出也包括暂时退出岗位或组织接受教育和培训，等到教育培训结束后如果能够达到企业的要求则可以继续在组织中工作。因此，在退出与解雇之间是存在一个缓冲带的，如内部待岗、试用期制、离岗培训等。而且因为解雇(即裁员)引起的成本和后遗症很多，所以一般认为，解雇是企业人才退出的“下策”。
二、企业建立人才退出机制必要性的理论基础
为实现企业人员队伍的整体优化，不断改善人员结构和人员素质，使人力资源管理更地配合企业战略的执行，设计并建设人才退出机制，保持企业人力资源的吐故纳新，在人才退出的同时为企业注入新鲜血液，引人新的思想和理念，不断提高企业的创新能力。
三、从人力资源战略管理层次建设企业人才退出机制
从整个人才的职能价值链来说，目前整个人力资源管理的职能主要包括：人才的流入机制——招聘、选拔，使开发机制——使用、激励、开发培训等，唯独缺乏退出机制。即使是有些企业采取了一些人才内部流动措施，也没有把人才退出机制提高到人力资源战略管理的高度上来建设。今春联想裁员引起企业界那么大的影响，就与联想在战略转型中没有处理好“文化与战略”的关系有关，他们没有科学有效的退出机制，没有把裁员管理纳入正常的人力资源管理系统。
(一)人才退出机制对企业的贡献和负面影响
人才退出机制的建设对企业的贡献还表现在以下四方面：
(1)持续地在企业内实现员工与岗位、岗位与能力的匹配，提高工作满意度。通常人才的退出机制是以定期的绩效考核为基础的，通过定期的绩效考核，对员工的近期工作表现进行审核和评价，然后以考核的结果为依据做出相应的人事决策，如降职、降薪、调岗、退休甚至解雇，这样就可以定期检查企业中的适岗程度，并及时进行调整，持续地保持企业中人员与岗位、岗位与能力的匹配。
(2)为人才开辟宽阔的职业通道，以更的职业发展道路留住真正需要的关键人才。科学的人才退出机制可以有效地配合和支持企业员工职业生涯计划。有了人才退出机制，一些能刀和绩效低下的员工就会退出他占据的职位，让那些能力较高的员工有发挥优势、施展才华的机会，这必然会提高企业效率，提高人力资源的利用率，同时也激发后者的工作积极性。
(3)持续地在企业内部营造竞争气氛，提高员工的工作士气。我并不看好日本企业的终身雇用制度，员工进入企业就如人：了保险，企业以一般不能解雇员工，员工能进不能出，没有压力也就没了动力。而人才退出机制使员工处于流动状态，如果绩效不佳，就面临着降职、降薪、调岗甚至解雇的危机，这就使员工处于工作的紧张状态，不断地为实现高绩效而努力，保持高的工作士气。
(4)为企业注入新的活力，提高企业的创新能力。众所周知，企业为了改善企业活力，激活企业老化的组织机构，常常从企业外部招聘员工，特别是高层管理人才，这是从企业人才的流入机制来考虑。同样的道理，通过人才的退出机制保持企业人力资源的吐故纳新，在人才退出的同时为企业注入新鲜血液，引人新的思想和理念，不断提高企业的创新能力。
雇员流入、雇员在内部的流动和雇员流出组织的模式影响着每一个雇员的就业稳定性和他们的职业发展，也影响着雇员的能力水平和综合才能，影响着作为一个整体的社区和社会的福利。人力资源经理的责任是，决定企业的流动模式，设计将雇员、组织和社会都考虑进来的政策和体系。
人才退出机制在设计与建设时更具有战略性，人力资源经理应充分考虑退出机制建设产生的对战略后果的影响。
(1)对雇员忠诚度和能力的影响
动力来自于压力，但是当这种压力让员工产生了不安全感，就可能出现员工忠诚度的降低，频繁的员工跳槽就会出现。期望着自己直到退休都和公司在一起的雇员可能在于组织的关系上有一种更长远的目光，在其职业抱负中，他们可能更愿意接受较少的调动。这时公司能够从较年轻的、正在寻求提升能力或职位的员工那里获得较高的忠诚度，但是其高级雇员中可能会发生激励不足。
同时，如果雇员的雇佣和退出没有限制和值得注意的成本，那么公司可能不会在员工开发上付出很大努力。反之，雇员的雇佣和退出费力又费钱，经理们就会在选择上很仔细，并且在开发上进行更大的努力。这种开发既能增加员工的能力，又能改变公司和组织的关系。退出机制本身并不必然创造员工对组织的高度忠诚。所以管理层，必须在报酬、工作条件，员工能力提高和绩效评估等多方面开发有效的政策以提高雇员的忠诚度。
(2)对文化的影响
每个组织都有自己的企业文化，以影雇员的价值观念，以至于能成为塑造行为的强大力量。退出机制影响着企业文化，因为它决定着雇员和组织在一起的时间，从而决定着雇员能否在一起学习和传播一系列的公司信念。联想集团“快速裁员”没有错，“亲情文化”也挺好，但当把两者联系起来看时，其内在冲突便立即浮现，而且直接导致了这次震动。联想集团没有重视人才退出机制的建设，更没有将人才退出的观念在员工之中进行宣传和培训并形成一种文化，更不用说制度化，所以就出现了人才退出——裁员执行和文化的直接冲突。
(3)对组织适应性的影响
我们普遍认为，定期与不定期地使落后员工退出岗位或者退出企业能使公司伐除那些朽木，为用新一代雇工重塑组织提供了机会，这是管理变化的一种方法。人才退出机制可能在雇员中有更大程度的多样性，一般说来，多样性有利于创新。但是与此同时，会引起组织适用性差的问题，因为从其他岗位调过来的员工或者企业外部“空降兵”，缺乏发动根本性变革的权利和关系网，或者是冒不起太大的风险。
(4)公司在社会中的角色
人才退出机制会造成不稳定的就业环境(至少在一些员工眼里是如此)，不能不使员工和社会对公司社会责任进行重新审视。人才退出机制与过去的终身雇用制度是不同的，前者更倾向于假设公司存在的目的是帮助公司盈利，后者假设公司存在的目的是提供稳定的雇佣和对雇员有意义的生活，虽然这些假设都是隐性的。 退出机制建设要使雇员用对待其他管理方法一样，心态来对待人才的退出机制，有一定的难度，因为这可能会影响雇员的职业生涯计划执行性等，也会影响顾客对公司使命的认同。
(二)人才退出机制的支持系统建设
前面我们说过，人才退出机制作为人力资源管理系统的一个环节，与人力资源管理其他活动密切相关，所以其建设需要考虑退出机制的各种相关支持机制的建设，以及退出机制管理在整个人力资源管理系统中的地位。总的来说人才退出机制建设需要做好以下几方面的工作：
1.人才流入机制建设。雇员流人环节是企业人力资源形成环节，是由招聘、筛选、录用以及雇员的早期社会化过程所组成的。招聘是在正确的时间为正确的职位寻找正确的人选的过程。有效的人力资源的需求预测既能为公司找到真正需要的人才，同时又能有效抑制雇员流动和退出带来的成本损耗。
2.绩效考核机制和激励约束机制。无论是奖惩、激活沉淀层、岗位调动、降职、还是裁员，绩效考核结果都是最重要的标准，所以设计和建设科学的人才退出机制对绩效考核结果的公平、合理和有效性提出了很高的要求。目前，许多公司都使用雇员末位淘汰制，基本是以绩效考核机制为标准的。绩效考核总是应该和激励机制整合利用，与激励与约束机制一起引导员工朝着企业成功的方向行进，形成良性循环系统。同时，两者良好的整合设计还可以有效地控制员工的自愿退出——“跳槽”，因为很大一部分员工离开公司都是因为公司缺乏有效的激励机制。
3.人才培训机制和储备计划。通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，分析问题的原因并采取相应的人力资源措施。对于能力上的不足，可通过组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。