导语：如果企业的战略能培育各个层面的人才，能制定多种员工价值主张来喜人和留住不同类型的员工，并强化人力资源部的作用和能力，那么，企业的战略是成功的。以下是小编分享的人才管理大战，欢迎大家阅读借鉴!
很多企业仍轻视人才管理，认为其只是短期的战术问题，而并未将其视为长期业务战略中不可或缺的部分，需要引起高层的重视，并投入实际资源。
一位欧洲首席运营官说道：“人人都将时间投入到了眼前的业务上，认为做其它事情都没有太大价值。人才管理让人压力倍增，因为它会妨碍人完成业务工作。”
在调查中，企业高管往往都会承认自己及其直线经理并未对这些问题给予足够的重视。
对几十家国际企业所做的调查显示，高管面临的障碍，包括眼光短浅、业务单元间缺乏协作和人才共享、部门管理低效以及对HR角色的认识不清。
如今的挑战及人才管理的范畴
想要成功地管理人才，高管必须意识到：
人才战略不能够仅关注高绩效者;
出于不同的原因，不同性别、不同年龄、不同国籍的人为同一家公司工作(且继续留任);
HR需要具备更大的能力和更多的鼓励来制定有效的措施。
只有如此，人才管理才能在业务战略的核心树立其地位。
与日俱增的挑战
三大外部因素——人口变化、全球化、知识型员工的增加——迫使企业更加重视人才。
然而，威胁不仅来自于外部，企业内部的问题加剧情况的恶化。。
第一大挑战——外因
发达国家正面临着不断递减的出生率和不断递增的退休率，同时，新兴市场却出现过剩的年轻人才。
在诸如在中国、匈牙利、印度和马来西亚的新兴市场里，跨国公司的HR对调查人员说道，工程和综合管理岗位上的求职人员在适用性上参差不齐，最常见的问题包括“英语水平差、令人怀疑的学历和文化问题——比如缺乏团队经验、不愿发挥主动性或承担领导角色。”
第二大挑战——Y一代 & 下一代
Y一代，即80后，他们的价值观深受互联网、信息过载和过度关注的父母的影响。
HR专业人员指出，Y一代人要求工作更灵活、更有意义，渴望职业自由、薪酬更高，追求工作与生活更平衡。
他们把职业生涯分成一系列2-3年的小篇章，随时做好跳槽的准备，因此，若无法满足其期望，公司就会面临高流失率。
这正如一位HRD所说：“千禧一代不愿意每周工作100个小时，他们想要有不同的选择，他们目睹自己的父母为一家公司奉献了一生却终遭解雇。他们对拼命工作没有丝毫兴趣。
而现在，千禧一代之后还有Millennials......
现在在美国有个新词叫做millennial，比Y一代更加年轻，他们的玩法与Y一代完全不一样。
第三大挑战——全球化
随着企业拓张到新的国际市场，全球化也成为了一大挑战。
想要在巴西、中国、印度、俄罗斯等国家收获成功，企业必须有高管愿意且能够驻海外工作。
此外，拥有国际视野的本土人才也必不可少，他们不仅熟悉当地人的生意模式，也清楚当地消费者(尤其是当地中产阶级)的需求。
第四大挑战——知识型员工
知识型员工是大多数企业中增长速度最快的人才池，他们有着在自己需求和特性。
据估计，仅在1.37亿美国就业人员里，就有4800万人属于知识型员工，平均每家公司可多达10万人。
知识型员工的不同之处在于，他们比其他人创造多达3倍甚至更多的利润，且所需监督极少。
然而，同行业中的知识密集型企业所产生的业绩也大相径庭，这说明有些企业很努力地从这种劳动力中获取价值。
最后，支持其工作的技术已经创造出更快且更好的信息共享方式，这进一步推动了对知识型员工的需求及其潜在影响力。
在施密特看来，在Google，他们更加Care智慧创作者(Smart Creative)，他们之间有啥子区别呢?
内部敌人
很大程度上，高管应对其目前的人才问题负责。
在对待人才方面，管理者采用的被动反应方式，比如，只有在新产品销量突增时才开始雇佣更多的销售和营销员工。
“短期主义”使管理者疏于关注诸如发现人才和职业发展规划等长期问题。
人力资源部门日益下降的影响力和人才对公司忠诚度的缺乏，也成为问题所在。
最近英国的一项薪资调查显示，高级销售、财务、营销和IT经理的薪资比人力资源经理高出50%。接受采访的高管批评HR缺乏业务知识。
正如一名HRD解释道：“企业公安管不认为我们拥有业务知识，所以无法提供有价值的观点。我们按别人的要求做了许多事情，但他们并不把人力资源视为专业的。”
挑战这么多，怎么做?
更清晰地思考人才管理
用于招募、培养、留住员工的人才系统和流程是所有成功的人才战略的核心。
人口状况、全球化和知识型工作的特点将成为长期挑战，并进一步支持我们的论点，即企业应该把人力资源规划和人才管理置于业务战略的核心，并让高官们给予这些问题以更多的精力。
关于人才战争的思考，我们已经将其拓展到了人才战略将产生更大影响的三大重要领域。
针对各层次的人才
尖端人才对企业业绩的影响一如既往，但如今更突出的一点是，由于知识型工作的扩张，企业无法承受 忽视其他员工的贡献所需付出的代价。
现在，应正确强调B类员工的宝贵贡献——这些有能力、有稳定绩效的员工是任何企业的主体。
英杰华保险公司便实施了“关注重要的多数人”管理战略，而非仅重视绩效优秀的员工。
关于社会资本的研究也强调了包容的重要性：顶尖人才只有在与各类员工的内部工作网充满活力时，才能发挥出高效作用。
如果此工作网缺失或者被抽离时，业绩将会遭受损失。
生成多样价值理念
十年前，我们注重传递一个有力的员工价值观，即高管常常解释的为何一个聪明、有精力、且有雄心的人更愿意为一家企业工作而非其它企业。
随着人口状况和其它趋势的变化，成功的企业正调整其雇主品牌，以满足拥有不同价值观、不同理想、不同期望的各类细分群体。
有时，在这种分类还需更加细化，比如，欧洲和北美的Y一代生有着相似的生活方式和目标，但正在亚洲或者南美的又有所不同了。
在吸引年轻人和老年人方面，英国零售商就属于最开明的雇主。Tesco明确地将其潜在的一线员工分成“应届毕业生、兼职生和毕业生”，并在其职业网站为各类群体设立专栏，分别从设计和语言上为各类群体提供不同的招聘资料。
强化人力资源部门
10年前，HR专家致力于制定和管理标准流程，特别是在招聘、培训、薪酬和绩效管理方面。
我们坚信：人力资源应该维持其对业务战略的影响，并向公司管理人员提供可信的、积极的建议与支持。
只有人力资源部门才能将业务战略在转化成详细的人才战略。
不幸的是，在过去的十年间，HR高管的信用度和影响力正在下降，人力资源部门也未能发挥出关键作用。
据调查显示，58%的部门经理认为，人力资源部门缺乏必要的能力去制定符合公司业务目标的人才战略。
最后，HRD应该掌握更深厚的业务知识。
比如在宝洁，大家希望一名有理想的HR经理要么下到工厂工作，要么随同大客户经理深入一线、学习业务单元实际情况，并获取业务单元经理的信任。
在可口可乐公司，绩优的部门经理会轮岗到人力资源部门认知2-3年，从而培养HR的业务技能，使得该部门能更被业务单元信任。