导语：美国谷歌公司严格的人才招聘流程、完善的绩效管理体系、优厚的薪酬激励机制、人文化的管理方式，对广电媒体有所启示。以下是小编分享的谷歌人才战略对广电媒体人力资源管理的启示，欢迎大家阅读!
美国谷歌是一家成功的智力密集型企业，其独特卓越的人才战略一直被视作人力资源管理领域的标杆，谷歌也因此获誉“最适合工作的公司”。广电行业本质上也是智力密集型行业，更好发挥人才的战略性支撑作用，对其发展至关重要。谷歌的人才战略对于我国广电媒体创新人力资源管理颇具借鉴意义。
一、谷歌的人才战略
创立于1998年的谷歌公司，是美国一家跨国高科技企业，致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域，开发并提供大量基于互联网的产品与服务，其主要利润来自于AdWords等广告服务。作为“最成功的互联网公司”的代名词，谷歌在短短15年的时间里一路高奏凯歌，屡创奇迹，2012年10月超越微软，成为按市值计算的全球第二大科技公司，同年被《财富》杂志选为2012年美国最适合工作的公司，微软排名第76，而苹果、亚马逊和Facebook甚至都没有进入名单。
谷歌的成功很大程度上取决于其独特的人力资源管理：在员工招聘方面，通过“严格的筛选器”招聘能力出众，兼具主动性、灵活性合作精神的优秀员工，确保每一位员工能成为明星员工;在绩效管理方面，基于明确的岗位工作目标和团队协作任务，建立了兼顾个体绩效及团队绩效的高绩效工作系统;在薪酬方面，秉持“一流人才，一流薪酬，一流绩效”的薪酬理念，相对于业界的其他公司，提供更有竞争力的包括基本工资、奖金、优先认股权以及优厚的福利和津贴的整体薪酬;在领导力建设方面，管理者对下属的权威主要来自工作创新及个人魅力，而不仅仅是职位权力，使团队更加同心协力……这些具有鲜明Google文化印记的人力资源管理做法，有效保证了Google式人才的源源涌现。
二、对广电媒体人力资源管理创新的启示
面对互联网、移动互联网的巨大现实挑战，我国广电媒体尤其需要在人才战略上创新突破。在人力资源管理方面，可学习和借鉴谷歌的成功经验，结合实际，更新观念，创新机制，改进招聘方式、工作方法，完善绩效管理体系及薪酬激励机制。
(一)更新人力资源管理理念和方式
一是“大人力资源”观念。人力资源管理工作的主体是人力资源管理部门，但不能将此工作看作部门自己的事情，独包独揽;各部门和各单位也不可忽视其在人力资源管理工作中的作用，因为他们直接面对员工，员工结构直接影响着部门或单位的业务发展。人力资源部门与各部门、各单位，虽在人力资源管理工作中的主体作用、职能分工、管理方式等有所不同，但他们的责任、义务和目的是相同的;人力资源管理部门更多是从宏观层面上(政策法规把握、制度建立完善、人才战略规划)实施管理服务，而各部门、各单位更多是在微观层面上更直接地、面对面地开展实操执行。因此，人力资源部门与各部门、各单位必须确立“大人力资源”的观念，找准各自的定位，发挥各自的作用，加强协调配合，通力合作，共同做好人力资源管理工作。
二是“科学的薪酬设计创造价值”观念。薪酬不应仅仅被视为成本，也是一种激励手段，更是价值创造的推动力。在很多时候，薪酬水平提高所增加的支出，完全可以通过员工绩效的提高以及离职成本(如重新招聘、培训员工等)的减少得到补偿。一项调查结果表明，高劳动成本的一半能从招聘和培训费用中得到补偿。更重要的是，通过建立科学的薪酬激励机制，激发员工工作热情，挖掘员工潜能，使员工能够富有激情地做好工作，在为企业创造出更多财富的同时，自身的价值也得到实现。
三是“科学规范的用工方式出生产力”观念。打破员工身份界限，采取灵活、多样的用工方式，以较简便、快捷的方法录用到特殊人才，有效增加人力资源弹性，及时满足业务发展的多层次人力资源需求。但灵活、多样的用工方法，必须建立在打破员工身份界限的基础上。员工薪酬待遇、岗位晋升等不应设置身份天花板，同岗位员工只有录用形式或进入的渠道不同，没有身份的不同。少数广电媒体对社会招聘员工缺少认同感，甚至把他们当作廉价劳动力，福利待遇不同，同工不同酬，在很大程度上影响员工的归属感和积极性。只有打破员工身份界限，建立公平的用工制度，员工的合法权益得到了充分保障，员工的积极性、创造力才能得到充分的发挥，企业的生产力也将会得到进一步的提高。
(二)推进人力资源管理部门的角色转变
在现代企业中，人力资源管理部门已然开始充当战略性业务单元的角色，将高层领导、直线管理人员、员工、工会组织等等视为其客户，为他们提供更优质的服务。
我国广电媒体人力资源部门应该积极转变角色，以专业知识参与集团战略制定的决策过程，在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计，以及对人力资源管理实践的调整来帮助集团赢得竞争优势。人力资源管理部门应成为直线部门的战略伙伴，成为“关于人方面的问题的专家”。准确地说，除了履行日常的人力资源管理职能外，人力资源管理部门对于媒体领导层而言，应在专业领域加强研究和探讨，为领导层提供更多的决策建议，当好智囊团;对于部门负责人，应提出专业化的建议和意见，帮助他们树立科学、规范的用人理念，提升他们的人力资源管理基本技能和水平，指导他们抓好员工队伍建设;对于员工而言，应提供更多的有针对性的学习和培训机会，为他们的职业生涯发展规划提供专业化的指导。
(三)提高招聘成效
谷歌强调不能只为了具体的职位招人，而是为企业招人。谷歌的招聘条件非常苛刻，程序和流程科学、规范。在收到应聘者的简历后，谷歌人力资源管理部门首先要看其学习经历。以谷歌中国的招聘案例来看，应聘者如果不具备211工程院校列表中的正规本科及以上学历，即便有着再好的工作背景都不再考虑。其次，面试过程一般不少于7轮，包括2-3次直接从美国打来长途电话进行面试，刁钻的面试题也成了谷歌的一种文化基因。
考虑到劳动力市场的供求失衡，以及国家、地方的相关法律、法规，我国广电媒体的员工招聘成效亟需进一步提高。一旦不符合岗位需要的员工进入媒体工作，首先会增加经济成本，包括培训、未来的离职补偿等;其次，会给其所在部门、单位的绩效带来负面影响;最重要的是，越是表现不佳的员工，对单位的附着力越强;如果予以解聘，除了经济补偿外，还会因解聘过程的漫长增加相关的管理成本。提高招聘成效，一方面应根据拟招聘岗位的任职资格条件和能力、素质要求，科学、合理地设置招聘条件;另一方面，创新招聘的方式、方法，改进面试测评手段、标准和流程，更准确、更科学地评估应聘者的相关能力和素质，增强拟聘用人员与招聘岗位的匹配性。
(四)创新绩效管理体系
一是为避免考核过于定性、流于形式等弊端，可在工作分析的基础上，为每一类别的岗位设计一个考核量表。在评分表指标的设置上，可根据每一岗位的具体职责和任职资格及工作目标，选取关键性的绩效指标，对每一指标给出具体分值，并提供描述性评分标准，尽可能地将定性指标转化为量化指标。
二是在选取绩效指标时，可借鉴平衡计分卡(BSC)的先进理念，除了考核收视率、播出事故率、经营收入等短期指标外，还要考核美誉度、影响力、内部管理、人才培养等长期指标。
三是在进行目标管理时，既要平衡好定量指标与定性指标在考核过程中的关系，根据不同岗位的性质，科学合理地设定各自权重;也要注重对目标实现过程的考核，防止急功近利，忽视科学长远发展，减少因过于注重目标实现而导致的短期行为。
(五)薪酬体系由绩效导向转变为能力导向
从薪酬支付因素维度来看，薪酬导向可以区分为以能力为中心的薪酬和以业绩为中心的薪酬。两者的主要区别在于前者注重员工与工作有关的能力、知识和技能的提高，后者注重员工业绩的提高。关于员工对基本薪酬和绩效薪酬的偏好，谷歌人力资源部门“人员分析”团队的负责人在经过专项调查后提出，“当我们提供某种水平的奖金时，他们会把1美元当作1美元，但如果你给他们提高基本工资，那么他们会把1美元当作1美元以上，原因是其具有长期的确定性。”
由于广电媒体节目生产与经营存在着市场风险，受到外部不确定因素的影响较大，员工的绩效水平也会发生相应变化，员工的绩效存在着不可控性;员工的工作性质更倾向于知识性、创新性、拓展力。因此，应采取以能力导向为主、绩效导向为辅的薪酬体系，降低绩效薪酬在薪酬总额中的比重，鼓励员工获取更多的知识和技能，不断提高自身的创新能力。在薪酬体系设计中，既要体现出薪酬体系对员工岗位具有的竞争力、挑战性，又要防止员工因为不可控因素导致绩效不佳而造成收入大幅波动的风险。