与进行详细的市场分析和制定一个循序渐进的计划来逐步实现目标不同，颠覆性创新者是灵活的，他们先向前迈进一步，收集反馈信息，并作出相应调整。以下是小编为大家整理的个人职业发展也需要有“颠覆性创新”，希望能帮到你哦，更多内容请浏览(yjbys.com/hr)。
转行并不那么容易判断，因为它比换工作更难以界定。但许多经济学家和社会学家认为，转行这种大转变正变得越来越普遍，并有大量研究案例支持这种观点。
克莱顿·克里斯坦森(Clayton M. Christensen)的相关理论。
许多哈佛商业评论读者一定熟知，克里斯坦森是“颠覆性创新之父”。颠覆性创新的观点认为，最成功的创新，是那些能开辟新市场和重新构建价值网络的，这种创新往往具有颠覆性。
大量研究数据显示，颠覆性思考能提高产品、公司甚至国家的成功几率。我们的投资基金聚焦于具有颠覆性业务公司的股票，在过去10年中，我们的获利相当可观，胜过许多相关指数。
我相信这种颠覆作用在个人层面同样有效，不仅是那些颠覆性创新的企业家，还包括在公司内或组织间变动的人士。曲折的职业路径，现在可能变得更普遍，但最好不要变动的太随意。
为什么要颠覆?
当然不是每个人都要摒弃传统路径，尤其是当你致力于一个有抱负的且未来可期的目标时，比如在公司里管理一个部门，或者在你所属行业中处于高层的位置，这种情况下颠覆是没有必要的。你所追求的就是克里斯坦森所说的持续性创新：公司能在原来的基础上发展得更好，能给已有的客户提供更多的价值。
对于个人来讲，如果你已达到某个高峰，并且你怀疑自己将不会因爬上顶峰而高兴的时候，和公司进行颠覆性创新一样，你就该颠覆自己了。
首先，你需要避开竞争。
当你还在遵循就业市场过时的价值表现维度而艰难自我改进时，你面临的风险显然大过需求。尽管你做事可靠，但如果不够出色，许多同龄人也同样可以有效完成你的工作，并且，后起之秀可能完成得更迅速、更实际。
其次，颠覆或许给你带来更大回报。
不可否认，颠覆性的业务创新往往作为一种低成本的替代品出现，逐渐代替现有的产品或服务。当然，你不会去接受降低自己价值的职业路径策略。但是，当你颠覆自我，你需要一套新的指向性策略。
在某些情况下，你可能会采取减薪来换取一个更深入的方向;毕竟，颠覆的最后阶段，对你创造的东西需求会更高。另一些情况下，在削弱你在新职位、新组织或行业中的竞争的同时，你甚至能提高收入。
请记住，当涉及到个人颠覆，回报不仅是经济上的，还会有心理和社会层面的。
自我颠覆四法则
和偏好颠覆性创新的人一样，我花了大量时间思考如何将它应用于职业转型上，并与很多人讨论，这些人摇摆不定的态度和我很相似。我们似乎都遵循了四项原则，也都或多或少基于克里斯坦森为企业所设定的四项规则之上。
1. 锁定能被更有效满足的需求
颠覆性创新的一个核心原则是客户控制资源分配，并且他们不买产品，而是“租用”产品来满足其需要。颠覆者寻找那些尚未得到很好满足的需求。他们致力于没人或者没人想进入的市场。经典的案例是Salesforce.com：一个简单，价格低廉，基于云的系统，最初只是想为中小企业提供服务，通过颠覆性创新，成为领先的客户资源管理软件的供应商。
希瑟·库格林的故事是这样的，她放弃了高盛公司证券销售副总裁的位置，帮助建立赫德森·斯特里特(Hudson Street)公司，一家独立经营的子公司，这家公司为客户提供投资研究服务。该公司成立的部分原因，是为了响应政府要求，大银行的销售人员不能仅仅依靠自己公司内部分析师的报告。库格林的预见力，不仅是因为她认为该项服务的需求将会增长，也是因为她明白，股市菜鸟们需要像她那样具有丰富经验的人为其提供服务。
“审视周围的世界并不断向前，是至关重要的。”她解释说，“我目睹了两次经济危机和大裁员, 我发誓，我必须保持总是领先一步。”很多同事认为她简直疯了，为了一个尚未成形的目标而离开现在舒适的位置，无论报酬还是地位都因此而受到冲击。但是，她在帮助启动和运作赫德森斯特里特过程中所建立的运营技巧，促使她得以胜任业务开拓工作。最终，她成为伊西斯育儿公司(Isis Parenting)的CEO。
2. 了解你的颠覆优势
当颠覆性公司洞悉到尚未满足的需求时，他们会先确保那些需求与他们的优势相匹配。他们意识到市场风险比竞争风险(与市场已经建立且地位稳定的竞争者对抗)要好些。一本教科书上的案例讲到一家来自墨西哥的无线电话供应商——美洲电信(América Móvil)公司，这家公司并没有选择和一些对手公司进行正面竞争，而是将业务重心瞄准了另外80%期待使用电话但却付不起固网费用的人群。
当你考虑要颠覆自己，不要只去想你能做好的事，还要想你能做好但别人却不能做好的事，那是你颠覆的优势。
举个例子，我曾经是一位出色的金融分析师，其实，很多人都懂金融建模，但人们对我评价最多的是我能看到跨领域机会的能力。这有点儿像心理学家霍华德·加德纳(Howard Gardner)所称的“探照灯智能”(searchlight intelligence)：一种能容易识别不同领域之间的联系。
设计师、分析师亚当·理查森(Adam Richardson)很早就发现了自己的颠覆性优势。在20世纪90年代，他的第一份工作是在SUN公司做一名工业设计师，他发现，很多有关用户需求的第一手数据，反而被设计师从工具包中忽略掉了。他并不是最强的设计师，但却迷上了市场研究，并善于捕获这类信息。
理查森说“我是个不错的听众，并且，我喜欢在杂乱的定性数据中找出规律。”他曾想通过读研究生课程来帮助他锻炼这些技能，但是现在著名的伊利诺伊理工大学和斯坦福大学的设计学院，在当时都还没有建立。他在芝加哥大学完成了人文学科的硕士课程，并从传统的工业设计转向研究人类学、民族志、社会学、文化理论，以及艺术史。这些学科奠定了他现在的设计基础，从而得以将客户见解和产品策略融合在一起。
再来看一下格雷戈里·索伦森(Gregory Sorensen)，他辞去了马萨诸塞州总医院生物医学影像中心主任，以及哈佛医学院放射医学和健康科学教授的职务，成为西门子健康医疗北美公司(Siemens Healthcare North America)的CEO。在索伦森发现他独特的颠覆性创新优势与西门子的需要非常匹配时，他在医学与学术领域已建树颇丰。索伦森既不是推销员，也不是一位经验丰富的业务管理者，但他是一位受人尊敬的医生，在保健器材有着渊博的的知识，并且知道如何管理一个组织。哈佛大学和麻省总医院的几位同事曾质疑他的离职决定，但索伦森还是选择颠覆自我。他认为他可以以一种全新的、潜在回报更客观的方式，来施展其独特的技能。
3. 迂回包抄，一切为了成长
正如一家公司的生存取决于收入的增长，一个人的成长取决于学习和提升。当组织变得太大，就会停止探索更小、更具风险、却更有利可图的市场，因为产生的收益无法弥补企业的风险底线。正如鲍德斯公司(Borders)在图书销售行业缓慢引入电子商务一样，在那个行业，他们取得了成功，人们也在他们的职业生涯中上升到了某个层次，可能就会允许其处于稳定状态。个人成长往往会停在一个典型S形曲线的顶部。
颠覆者能够通过跳到一个新位置、新行业或者一种新组织来避免这个问题，并把自己放在一个完全不同的成长轨道。克里斯坦森在40岁的时候，离开材料科学公司，转而去哈佛商学院攻读博士学位。“辞职”让他开发了一套改变商业世界的理论，并促使他作为一名教师、顾问和投资者的职业生涯获得了极大的成功。
4. 突出你的战略
“颠覆性创新”还被定义为应急战略。与进行详细的市场分析和制定一个循序渐进的计划来逐步实现目标不同，颠覆性创新者是灵活的，他们先向前迈进一步，收集反馈信息，并作出相应调整。正如哥伦比亚大学教授阿马尔·毕海德(Amar Bhide)所揭示的，在所有成功的新业务中，有70%最后其战略会不同于最初的设想。
颠覆性职业生涯中没有一条平行线。因为我们没有遵循传统的职业路径，所以我们就无法从开始看到最后。正如约翰·洛克菲勒(John D. Rockefeller)写道：“如果你要成功，你应该朝新的道路前进，而不要跟随被踩烂了的成功之路。”
萨比娜·纳瓦兹(Sabina Nawaz)，一位来自微软的年轻计算机工程师，她非常巧妙地在公司往上爬升，并逐渐如其所愿，成为其梦寐以求的副总也似乎指日可待。但是，在得知一些关于个人能管理技巧与情商方面(或许是在软件行业的破坏强度)的积极反馈信息之后，纳瓦兹决定颠覆自我。“我一直朝着传统的晋升模式不断向上，我了解成功的模式，但是我不再想要下一个职位或晋升了，”她回忆说，“我想有所突破。”她要求从事人力资源方面的工作，并在这个位置一直干了6年。
然后，她并没有在微软公司继续往上爬，而是辞职并且创立了一家领导力开发咨询公司。尽管这可能从来都不是她的事业的雄心，但纳瓦兹促使她的战略规划实现了。