今天的企业，单纯建立岗位胜任力模型不能保证员工能力持续与公司业务发展相匹配，而建立一个普适的高潜力标准从根本上可以保证人才和组织持续双赢。以下是小编为大家整理的80%以上的企业从来不知如何对人才评估进行管理的详细内容，希望能帮到各位读者，更多内容请浏览(yjbys.com/hr)。
80%以上的企业从来不知如何对人才评估进行管理?您首先可能会质疑我这个数据是否客观。或者您打心眼里认为我根本就不是专业人士，在您服务的企业里面，你们有严格的人才评估管理程序，也有科学的人才评估工具。
首先，我想问一下：您的这套人才评估管理程序是否可以得到有效的执行呢?
最近，我受一家刚上市的公司委托，帮助他们寻访、评估与引荐战略投资总监候选人，我在这个岗位上认识很多优秀的候选人。但引荐一轮人才下来后，发现客户的高层压根就不愿意聘用任何一位在战略研究和投融资领域的资深人士，因为那位高层只想聘用比他差的人选，这样他可以继续主导这一块业务，后来他们把岗位调整为战略投资经理，不过任然希望之前推荐的总监人士接受他们这样的岗位的面试安排，于是我直接放弃这样的客户和职位订单。
在今天大部分的中国企业里面，经理的权限是非常大的，他们可能会出现任人唯亲、或者帕金森定律式的选人理念——不找优秀的，只招比自己差的，所以即使您制定了一套严格的人才评估管理程序，但也因为招聘的决策组织导致流于形式。
其次，人才管理发展到今天，也还没有一套经得起100%验证的体系、流程、和工具：
您认为的严格的人才评估管理程序是否经得起实际效果的检验——即经过这套评估程序后确定的人选们有多少在新的岗位上表现出组织期待的绩效?如果您能确保90%以上的胜任成功率，那么您已经超过德鲁克的研究成果了——人事决策成功率在30%。您所在的企业应该是一家伟大而卓越的企业。
您所谓的科学的人才评估工具是什么?弗兰克.施密特和约翰.亨特分析与总结近85年来关于评估预测人才表现方面的研究成果：非结构化人才测评预测准确性为14%、背景调查准确性7%、相似工作经历与年限测试3%、笔迹分析0.04%(下次谁说懂笔迹分析人才测评可以直接鄙视啦)、样例测试(安排受试者完成与其负责岗位工作中类似的工作样例并评估他们的表现)29%、一般认知能力测试26%、结构化测试26%。说实话，没有准确率达到50%以上的工具。
没错，这就是我们人才评估实际的效果、以及所谓的科学工具方法的现状，但更糟糕的是：大部分企业是为了评估而评估，从来没有真正聚焦人才评估的目的而来构建合理的有效管理流程。
人才评估的目的是什么?就是要确保做出的人才决策是成功的，人才能够胜任新岗位。
以前绩效优异的人才，经此流动后(因为要到新岗位上，也许是新企业的新岗位、也许是新业务的新岗位等等)能否具有可移植性呢?
亿康先达的费罗迪认为可移植性会遭遇5个P的挑战：process(流程)、platform(平台)、product(产品)、people(团队)、politics(文化氛围)。
他认为以前高绩效的员工，被派遣到新的岗位上基于以上的原因未必会继续表现出高绩效，要确保高绩效员工胜任新岗位，必须拥有高潜力。
所以人才评估就是要通过建立高潜力员工的胜任标准来确保新的人事决策实现高绩效。
在人才评估里面，潜力胜于绩效。在今天的不确定性商业环境下，依靠过去业绩表现来预测未来的绩效已然失效。亿康先达在高管聘用总结出以下高潜力标准：
1、求知欲，即好奇心，保持谦虚、开放和持续学习的态度。
2、洞察力，指分析与判断能力。
3、沟通力，指善于倾听以及丰富的影响能力。
4、意志力，指有坚持和严于律己的精神。
5、高情商：指同理心、和管理他人关系的能力。
6、八项能力：战略导向(全流程思维或全生命周期管理的思维)、市场洞察力(深刻理解外部客户与市场竞争对业务的影响)、绩效导向(致力于提升业绩)、客户影响力(为客户服务的热情)、协作能力与影响力、组织建设能力(选拔与培养优秀人才的能力)、团队领导力(团队凝聚力)、变革能力(组织变革和人事调配能力)。
谷歌对于谷歌人的一些潜力胜任标准：
1、较强的解决问题的能力。
2、较强的学习能力。
3、领导力(非职权的领导力)。
4、适应不确定性的能力。
5、尽责心(把自己当企业主而非雇员的精神)。
无论是亿康先达，还是谷歌，他们都聚焦于自己的高潜力的胜任标准来设置面试流程、工具与方法。也就是说，如果要做好人才评估工作，您首先得建立属于自己企业的高潜力的标准，如果没有高潜力员工的标准，或者这个标准不能确保员工能胜任岗位工作，那么人才评估毫无意义。
今天的企业，单纯建立岗位胜任力模型不能保证员工能力持续与公司业务发展相匹配，而建立一个普适的高潜力标准从根本上可以保证人才和组织持续双赢。
如果把人才评估作为人才与组织长期发展双赢的定位，那么基于传统的组织、与岗位管理的人才招聘、选拔就会需要从组织体系上、聘用流程上做彻底的改变。
首先，组织层面，公司得设立相应层级的招聘委员会，确保人才招聘录用权限不在从属某个部门经理，而是属于公司、团队。
其次，在招聘流程上，因为要保证人才与组织的持续相匹配，那么评估过程必须更加严格、谨慎而认真。
这就是为什么，无论是亿康先达，还是谷歌这样的组织，在企业里面会设置招聘委员会，会有相对比较冗长的招聘流程的主要原因吧。
如果人才潜力符合企业的胜任标准，即使过去他的履历并不十分好看，那么未来他也会表现出很好的业绩。今天企业做人才评估，应该明白潜力胜于绩效、复杂胜于规模。不要犯了刻舟求剑的思维模式，依据经历和企业背景放弃了那些真正高绩效的优秀人才，要知道在互联网时代，知识更新非常快，真正优秀的人才早已经开始利用这个时代的学习便利性快速的吸收和提升自己能力。
作为在人才聘用领域的发烧友的笔者，也坚信，未来那些能够持续帮助企业寻访、并挑选出高潜力人才的伯乐会是企业人才管理服务的战略合作伙伴。