才培养方式有很多种，传统的方式有培训、轮岗、导师、挂职等方式，比较新颖的有行动学习、企业教练。而各种培养方式适用性不尽相同，因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培养。以下是小编为大家推荐的相关文章，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。
所谓人才梯队建设，就是当现有的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培养和锻炼，这样就形成了不同层次和水平的人才，就像站在梯子上有高有低一样，所以形象地称为人才梯队。
一、目前，国内许多企业也都大力开展了人才梯队建设，有的取得较大成功，但有相当一部分企业人才梯队建设效果并不理想。究其原因，主要表现为以下几点：
1、盲目跟风，缺乏长期规划
一些企业对人才培养没有引起足够重视，或者即使重视人才培养的价值，也不愿意进行资金、人力的投入，所以企业在制定人才规划时，普遍追求“时髦”，别人做培训，我也做培训，别人培训什么，我也培训什么。这些企业在人才培养方面是人云亦云，没有意识到培养优秀人才对企业的重要性，更加没有建立长期人才培养机制的前瞻视角，只看重眼前的培训效果，对于企业的长远发展也缺乏战略眼光。这种没有清晰了解目前员工的能力状况，没有构建一个清晰的人才培养目标，就开始进行“常规”的人才培养，不仅浪费企业资源，而且不利企业的长期发展。
2、重资历业绩，轻发展潜力
很多企业特别是民营企业，在选拔后备人才时，较多地关注资历、业绩、专业技能，对发展潜力、领导力等比较忽略。它们选人是为了满足今天工作的需要，因此是否具备今天工作要求的技能尤为重要。而像很多发展成熟的外资企业，则比较重发展潜力，他们选拔人才是为了明天用人，而不是今天，更看重应聘者能否适应企业的文化，能否和企业的核心价值理念保持一致，能否有潜力在企业呆较长的时间，与企业共同成长。
3、重理论培训，轻实战锻炼
一些企业在启用了人才培养项目后，开发了一系列培养课程，把培养等同于培训，而培训也多以理论培训为主，企业外聘专家、教授来进行授课，这些专家大多是“学院派”，理论知识扎实，但是实践经验匮乏。人才培养变成了将理论知识填鸭式的传授给培训对象，忽视了与管理实践的结合，更加忽视了培养员工在实践过程中解决问题能力。
4、重培养形式，轻跟踪反馈
忽视了培养对象的能力变化情况，后期也没有进行定期的能力跟踪反馈评估，这样的操作模式只是重视了人才培养的形式，忽视了人才培养的内涵与真正价值，以致产生“培训年年搞，还是一个样”的情况。
5、重强制培训，轻员工兴趣
许多企业进行人才培养时，主要的操作方式就是将培训对象集中到一个课室进行课堂教学，内容枯燥。授课完毕也意味着培训结束。在整个过程中，忽视了培养对象的个人学习兴趣，也忽视了培养对象的学习动机和意愿。
6、备而不用，用而不备
一是备而不用，一些企业让人才长期在替补库上备着，很久得不到提拔，这就会造成员工一听到后备两个字就害怕，担心自己长期备着没有发展机会。二是用而不备，少数没有被进入人才库的人，也没有经历过任何培养锻炼，就因为表现优秀等一些笼统的原因被破格提拔，将一众后备人才变成了垫背。
二、人才梯队建设的思路与方法
人才梯队建设的目标是，以“能力培养”为重点，以“后备人才库”为支撑，以“岗得其人，人适其岗”为目标，主要解决人才从哪来如何发展好、怎么留得住等方面的问题。其基本思路，就是要构建“一个模子”、“一把尺子”、“一步梯子”，“一个模子”是指人才标准体系，“一把尺子”是指人才评价体系，“一步梯子”是指人才发展体系，三者构成了人才梯队建设的三大体系。按照这个思路，本文将人才梯队建设的方法和内容按照流程先后顺序归纳为八个步骤，简称“天龙八步”：
1、第一步：梳理发展通道
企业应当将公司现有的岗位分层级分类别进行梳理，为人才构建良好的发展通道。一般来说，至少要分为管理类和专业类两个通道，根据企业的实际情况，还可以增加多个通道，如技术通道、技能通道、营销通道等，目的是淡化“官本位”导向，避免“一条腿短、一条腿长”，使员工能够根据自身条件，选择适合自己的发展通道。在横向上，应当建立各通道之间的横向流通;在纵向上，要将这些通道进行分层，形成一种梯队，比如管理通道可分为高层、中层、基层，当然企业还可以根据情况分更多的层级。
2、构建人才标准
对人才的培养，既看显绩，又看潜绩。因此，人才标准应当包括为三个部分：绩效、任职资格、胜任力。绩效是指工作结果，任职资格是指冰山以上的知识、学历、专业技术资格、资历、经验等，胜任力模型是指冰山以下的能力、个性、动机、价值观、职业兴趣等素质。绩效和任职资格是人才选拔时汰劣的标准，而胜任力模型则是择优的标准，也是人才梯队建设关注的核心。胜任力模型应当参照领导力梯队模型的分层分类形式来构建(如下图)，与职业发展通道相对应，形成清晰明确的能力地图。