当对关键人才的竞争加剧时，企业最好能有效掌握关键人才区域的供给与需求状况，了解影响关键人才区域的因素，如关键员工离职率与年龄等相关信息，然后确定实现战略所需的技能。以下是小编为大家推荐的留住关键人才的秘诀相关文章，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。
平时感慨“三军易得，一将难求”;当骨干员工辞职时，却又说“离了谁，地球都一样转”——似乎每个管理者都有过类似的“精分”表现。当然，没有哪个员工会真的因此认为撞上了个“精分”的领导。因为说这两句话时语境截然相反：前者往往是发自内心的肺腑之言，后者则是为了安抚自己和别人，其实就是自欺欺人。
地球当然不会因为少了一个人而停转，但组织的运转却是依靠人的推动。一个螺丝钉被人拔走都可能导致机器运行故障， 而员工甚至还无法像零件那样被等价并且立刻得到替换。根据调查，招聘同等能力的员工顶替跳槽者往往要增加20%左右的直接人力成本;更重要的是，很多重要位置的员工需要一定的招聘时间和磨合周期，绝非如模具化零件那样，可以随时下单，即装即用。因此，一般认为，招聘新员工会使得成本增加50%左右。如果说现代商业竞争的关键是人才的竞争，那么留住人才就是比招聘人才更关键的人才战略环节。那么，如何才能有效留住人才?
人才维稳：中间过程比两端更重要
单纯的物质手段只能起到基本的防御作用
毫无疑问，用高昂的薪水、优厚的期权，对于挽留人才有着重要作用，但绝非也绝不能成为关键手段。追求高薪的员工迟早会投奔另一个开出更高价码的企业，如果你开出更高价码，不仅会增加财务成本，而且还会导致其他员工的攀比与效仿，而这在某种意义上，也是一种“价格竞争”。
越来越多的人力资源总监们已经发现，单纯的物质手段更多只能起到基本的防御作用。许多以聘有丰富人才而闻名的公司，如赛仕电脑软件(SAS)、西南航空公司，都没有发起“喊价”的人才战争，而是凭借独特且卓越的人才战略来吸引人才。
检查是否有效地培训和配置了主管人员
盖洛普公司针对英国劳工所做的调查中发现：80%的人对自己的工作缺乏认同与承诺，其中四分之一的人更处于与组织日渐疏远的状态。造成员工疏离组织的一个关键原因是工作环境中的人际关系。研究显示，影响员工绩效和士气的最显著因素是不健康的工作环境。而解决之道的最佳切入点就是管理者的自我反省。企业与其埋头苦寻减轻员工负荷和压力的技术型方案，不如首先检查是否有效地培训和配置了主管人员。
传统的人才管理流程有着诸多弊端
有些企业对“获取”人才的流程前端投入过多的关注。例如一家北美公司为了招募一位10万美元年薪的专业人员花费不菲，人才到职后每年投入的培训成本，却不及聘用成本的1/50。这种现象可以理解，毕竟，找猎头公司或在网站刊登招聘信息，要远比“培训”员工容易许多。但事实上，这样的捷径反而会耗费更多成本。正如前面所述，更换一个员工的成本约为前任成本的1.5倍。而且，仅着重于应聘外部人才的企业，常常让内部候选人感到不受倚重而丧失对企业的承诺。
常用的挽留手段其实也往往存在问题
很多企业都对看似稳定的5%—10%人员流动率感到满意，但这个量的角度的稳定，极有可能隐藏了关键人才正在流失的事实。而且，人员流动率的数字完全无法说明员工为何离职。就业形势不好时，企业很容易留住一群没有组织承诺的员工。可见，如果仅仅关注人才管理的两个端点(应聘与留才)，不注重中间培训与配置的过程，企业就忽略了关键人才最重视的环节。
建立三环连接的“中间过程”
现在回到“一将难求”的这个话题上。企业对关键人才的争夺不断升温，所以任何企业在人才战略都必须首先重视这类人才的管理方式。
辨认出谁是驱动企业成长的关键人才
首先，必须辨认出谁是驱动企业成长的关键人才;然后，将这些人才作为人力资源管理的焦点，而必须扬弃以往仅注重粗糙指标及结果的“聘用与留才”;最后，通过为关键人才培养能力、部署能使其全身心投入的工作，使他们与企业其他相关人员沟通连结。
对于那些缺乏关键技能和知识的员工来说，正式的培训的确重要;但对于那些面临复杂且具时效性问题的员工，即使全年无休的课堂训练或线上学习也是鞭长莫及。与传统“灌输式”培训相比，更重要的是让员工学会“如何学习”。例如，销售执行人员不可能再成为某个产品和服务方面的资深专家，但他必须知道从哪里可以获得所需信息、或该向谁询问。