人才培养必须定期回顾,并且对关键的业绩指标进行跟踪和评估。这会加强企业各层级主管对人才培养的重视程度,切实贯彻执行,避免主管只顾忙于短期业务目标的达成,而忽略了长期的人才梯队建设。以下是小编为大家推荐的系统的思维规划人才培养体系相关文章,希望能帮到大家,更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。
DDI和EIU最新的联合调查显示:来自欧洲、北美、亚洲和澳洲的412名企业领导中,六成的高管担心自己的人才储备满足不了业务发展的需要。另外根据麦肯锡的一项调查显示:中国市场上高素质的人才,远远不足以满足当前企业的需要。而人才市场的供不应求,则导致了人才的争夺战和人才的高流失率,个别企业的关键员工流失率甚至高达70%。面对人才困境,许多中国企业的CEO常常感慨:“干部用时方恨少。”很多企业在人才的投资上过于短视,将太多的精力投注到业务经营层面上,而忽视了人才的培养,当他们雄心勃勃地要实施“走出去”战略时,常常会尴尬地发现:自己的中高级经理虽然对组织抱有很高的忠诚度,执行力也不错,但就是缺乏更高层次的战略思维和领导能力,不堪大任。
人才培养的不到位,最成功的人才培养战略应包含五个环节:推动高层领导重视;建立科学的选拔机制(流程、工具、标准);设计科学的培训体系;提供实践与发展的机会;量化的评估体系
一、高层领导的重视和推动
培养人才的关键在于企业的高层领导是否重视并持续地投入资源,他们对人才培养的态度以及实质性的投入,会直接影响到中层经理们的态度和行为。企业需要什么样的人才?如何培养适需的人才?建立什么样的人才管理文化?高层领导的直接参与对这些问题都有决定性的影响。最佳实践企业的领导层都把人才培养作为自己的关键任务之一。他们在人才培养中的角色主要体现在两个方面:
1.1:可传授的经验与观点 这些领导基于他们个人的成长和工作经验,通过自我反思,总结了一套自己深信不疑的、有关企业成功所必需的人才特质的可传授观点。例如,联想集团创始人柳传志认为高级主管最重要的任务就是:搭班子、定战略、带队伍。在这个“可传授观点”的要求下,联想的高级主管将30%的时间用于人才管理,并通过“咖啡时间”与经理们沟通,通过“午餐会”与员工共餐,更多地了解人才;资深经理担任内部培训讲师;直线经理在日常工作中指导下属,帮助他们制定个人发展计划,并为提升他们的能力创造机会。
1.2:时间和精力的直接投入 领导层不仅要提出“可传授观点”,还要以身作则,以实际行动推动人才培养。例如,参与评估和选拔人才,担任内部讲师给人才授课,在实际工作中辅导人才,定期回顾人才培养的进展,并不断改进人才培养的绩效。值得注意的是,对于人才培养的直接参与,许多企业的领导却经常言行不一。调查表明,尽管超过八成的企业领导人乐于承认人才管理是第一要务,但只有五分之一的领导人承认他们在该方面花费了时间,只有十分之一的领导人会定期回顾人才管理的进展。
二、人才选拔机制
基于领导者的“可传授观点”,企业可根据各层级的要求,开发出系统的能力模型,明确各层级主管所需的专业能力、核心能力或特质。能力模型的建立可以帮助企业系统地选拔和培养不同层级的人才,而不是依靠各层级主管的主观判断和经验去遴选和培养人才。客观清晰的标准是选拔人才的基础,它决定了未来领导人才的素质;透明和客观的流程则确保了人才选拔的公正性。两者相结合,可以防止因主管主观臆断而导致的“马屁文化”,让员工感到企业选拔人才的公平公正。最佳实践的企业在高潜力人才的选拔标准和流程上有以下5点:
2.1:领导层积极参与人才选拔 最高领导层清晰地传达企业成功所需要的人才,并积极参与人才的面试,定期回顾人才选拔和培养的进展情况。
2.2:能力要求和业务需求相一致 将企业战略分解为对人才的具体要求,开发相应的领导力模型和适应不同职能领域的专业能力模型,根据企业成功所需的关键能力制定招聘的流程和选拔标准。在该环节,对于人才的能力要求切忌贪多求全。
2.3:评估工具多样,标准以数据说话 为了避免主观随意和“马屁文化”,最佳实践企业通常运用多种基于事实的评估手段,如回顾过去2——3年的业绩表现、360°反馈、评估中心等。这样多角度的评估方式客观全面,便于领导层了解人才的潜力,也便于人才发现不足并加以改进。
2.4:跨部门、跨事业部地比较人才 不同的评估者有不同的评估视角。如果一个部门的主管在企业内位高权重,或者人才选拔的尺度较为宽松,就容易导致该部门的员工比其他部门的员工得到更多的发展机会,造成整个企业层面人才选拔和发展的不公正。
2.5:清楚地沟通选拔的标准和流程 这样可以让员工感受到企业透明公平的文化,看到努力的方向和未来的前途,从而充满动力。当员工不了解这些时,他们通常不信任企业。对于高潜力人才,企业也要清楚地沟通他的强项和弱项,以及下一步的发展计划,以免他的期望和企业的安排出现巨大的落差。
三、培训体系的构建
大多数的中国企业都为员工提供一些培训课程,但培训的定位是否明确和系统化,是否符合人才的需求,高级主管是否积极参与,培训方式是否合适,培训后如何满足人才的更高期望等问题却没有考虑周全。在这方面做得好的企业,通常它们的培训体系能够做到:
3.1:针对不同层级的能力要求设计培训项目 培训做到有的放矢,培养出来的人方能功力扎实、能力平衡。如果没有明确的目的,员工将培训当福利,反而达不到效果。惠普、壳牌和TNT在人才进入公司的最初几年就提供专门的培训,让他们对公司不同部门的运营有广泛的了解。在人才成长为管理者后,IBM、ABB、惠普为不同层级的管理者提供了不同的培训项目,提高他们的软性管理技能。