尊重英雄的贡献，宣扬优秀事迹，发挥模范的带动作用。真正在组织里形成人人争当“雷锋”的氛围，以下是小编为大家推荐的人才也分“三六九等”相关文章，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。
(一)企业里的人，是否存在三六九等?
依据能力不同，把员工分成三六九等，并区别对待，已是企业的共识和普遍实践
现实中大体的情况是，企业会从能力的角度，对员工进行分层分类，把干相同工作的人归为一类;在这同一类员工群体中，又按能力的高低分为或多或少几个职级;根据他们对企业所做事业的价值大小，在待遇上予以区别对待。
从这个意义上讲，依据能力，企业已经把人分成三六九等了，你是Band3，我是Band5。总体讲我的能力比你强，在组织内部承担的责任也比你重，价值也比你大，所得也自然显著地超过你。这个没有问题，反映了管理追求效率的本质要求。所以这套人力资源的管理体系，大多数走上正规的企业，都已构建起来，或至少是它们的提升方向。
文化上的人群分类，还处于顺其自然的初级阶段
从文化，或者说劳动态度与精神境界的角度，企业有没有把人分成三六九等呢?目前看，有一些自然而然的雏形，譬如说，企业里有干部，有普通员工;有先进分子，英雄劳模之类，也有与之相对应的一般人。笼统地讲，这种人群分野是蕴含着文化标准上的差异的。
组织对干部，自然而然会要求较高，说你既然是干部，就应该有更好的劳动态度，更高的精神境界，就不应该把自己混同于普通员工，而不发挥示范带头作用。组织之所以会选出劳模，或优秀员工之类，也是看中候选者身上表现出来的符合公司导向的行为方式。所以给他们一个荣誉称号，希望他们再接再厉，甚至能够影响到其它的员工。这些都有，并且也在实践中或多或少地发挥着作用。
在企业的文化管理实践中，组织往往也会基于干部和普通员工的分野，构建不同的标准，譬如说领导行为规范和员工行为规范。这其中内含着组织对这两类人的不同期待与要求，但再往下，怎么贯彻这些标准，使它们真正引导、规范和约束着不同人的行为方式，使组织因为这样的分类而能在基于态度的效率管理上形成正向反馈的循环?这些问题相信在绝大多数企业那里，还是一个未能有效破解的难题，还在困扰着企业家以及他的管理团队。
(二)需要在态度上区分出不同的人吗?
绝大多数企业在文化上还没有找到将理想转化为现实的办法
或许很多企业从未认真地思考过这个问题。甚至不少组织的潜意识里一直在追求大一统的态度标准：如果公司能够像宗教组织或军队那样，上下一心，左右同欲，那咱们还有什么事情办不成的?要是人人都像“雷锋”那样做好事不留名，像“焦裕禄”那样不知疲惫地忘我工作，像“屠呦呦”那样甘于淡泊，坐得起十年的冷板凳，像庖丁那样富有工匠精神……整个公司的战斗力就会大大提高!每每作如是想时，企业家或管理者都会无例外地兴奋起来，眼神发绿!
这种想法好不好呢?不能说“不好”，毕竟如果真那样的话，组织确实极具效率。但也不能简单地说“好”。因为那只是一种理想状态。马云说，人必须要有梦想，万一实现了呢?可是马云他自己建构起梦想之后，一定会朝着这份理想去做脚踏实地的努力，这才能使梦想照进现实，大家才会像神一般地仰视马云，感受着他闪闪夺目的光环。
而问题正在于，在文化管理上，绝大多数企业家都只是停留在愿景层面，并没有采取脚踏实地的行动去靠近这一理想。当然这个说法可能不成立，不对!更准确的表达可能是，都还没有找着行之有效的办法来促成理想转变为现实。
这里头的问题不仅仅在企业家，也在管理理论和传播它们的蜜蜂——管理咨询机构上。事实是，从理论，到实践，方法都不对!