当前国企后备人才的培养还存在许多问题，比如重管理后备，轻技术后备。以下是小编为大家推荐的国企人才培养的问题诊断与对策相关文章，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。
企业要发展，人才是根本。人才成长过慢、成材率不高、作用发挥不明显等是国有企业普遍存在的现象。如何快速提升人才队伍素质、充分发挥各类人才作用，已成为国有企业当前亟待探究的重大课题。
一、问题诊断
1.培养规划不够清晰。反映出供给需求不足，未制定各类紧缺人才培养专项规划，人才培养的总体目标偏低，短期计划和中长期规划衔接不紧密，定位和任务不够明确。
2.能力素质有待提高。管理人员及班组长管理技能存在短板;技术人员专业攻关、创新能力不强;技能人员中高技能人才比例偏小;新员工成长较为缓慢;干部队伍和班组长的后备力量不足。
3.评价体系不够科学。各类人员的评价标准不健全;评价主要采用笔试和业绩与成果评价等方式，相对局限;工作流程不清晰，影响评价的公正性和权威性。
4.选拔模式较为单一。人才选拔多采用组织选调的方式，竞争上岗和公开竞聘选拔力度不够，选拔面较窄，选拔对象的范围存在局限性。
5.激励措施不尽完善。员工知识、能力的提升未能在薪酬分配中得以充分体现;各类人员的分配项目设置较为统一;福利分配标准较为平均;员工存在“干多干少一个样，干好干坏一个样”的思想，没有充分发挥绩效激励作用。
二、原因分析
1.规划内容滞后，不能完全适应组织变革。未能结合实际，在充分考虑机制调整和生产发展等因素的前提下，及时滚动修订人才培养目标，并建立配套的实施方案和保障措施，人才队伍管理不能完全适应企业组织变革和自身发展需要。
2.培养体系不全，不能有效提高员工素质。对各级各类人才的专项培养未全面实施，人才培养的力度不够，重点不明确，针对性不强，方式方法不新，效果也不尽如人意;未形成人才梯队培养机制，缺乏对后备人才的重点培养。
3.评价定位不准，不能准确识别员工能力。人才评价工作仅注重业绩，缺乏对行为、态度的综合考量，评价指标不成体系、参照标准不够明确，评价手段、方式单一，存在定位不准的现象，因此不能对员工能力做出精确的判断。
4.选拔通道较窄，不能完全满足员工需求。中层和管理技术人员的职位有限，在拓宽员工职业发展通道方面方法不多;选拔观念上存在按资排辈的思想，对于人才求全责备，选拔人才标准单一，未能做到“不拘一格降人才”。
5.激励手段单一，不能充分挖掘员工潜力。过于注重保障功能，未能完全形成差异化分配结构;福利分配标准没有向各类人才进行适度倾斜;绩效考核结果在员工的职业发展、教育培训、评优评先力度应用力度不够。
三、对策与建议
1.突出战略导向，形成科学的人才规划体系。根据岗位职责要求，结合实际，建立各类人才分类规划和培养目标，强化中层干部、管理技术人员、班组长、新员工等“四类员工”的培养。结合企业外部环境和发展战略制定人才规划保障措施，优化队伍结构，合理配置人才比例。根据企业组织变革的要求，对人才规划实施动态评价。
2.突出载体构建，形成系统的人才培养体系。构建管理人员培训模型，以情景模拟教学、以案例演练评估、以进阶培训巩固。促进技术人员技术成才，开展专题培训，分配科研项目，提升技术攻关和创新能力。强化生产人员技能水平，开展技能练兵，组织岗位外延学习，强化理论和实践的对接与运用。
3.突出业绩引领，形成全面的人才评价体系。结合人才队伍特点，分别建立以领导力、组织管理能力、专业能力、实际操作能力为导向的中层干部、专业管理、技术和技能人员等各类人才评价标准。引进心理学、管理学等领域的先进理念，充分利用社会专业人才评价机构力量，采用人才测评、人机对话、情景模拟、心理素质测评等现代方法，实施分类评价，提高人才评价的精准度。
4.突出能力驱动，形成多样的人才选拔体系。健全组织选拔与公开竞聘相辅相成、互为补充的选人用人机制。遵循民主推荐、综合考评、组织考察等后备干部选拔程序。引入竞争机制，采用上岗考试、岗位选拔、多岗位轮岗等手段。建立内部市场，运用劳动定员结果，内部挖潜，降低总量和成本，促进人才有效、科学地流动。
5.突出制度激励，形成高效的人才保障体系。构建“岗位、绩效、能力”相结合的“三要素”分配体系，建立员工能力要素参与分配的模式。在向生产一线岗位倾斜的基础上，扩大倾斜激励覆盖面，实现向关键岗位、优秀和骨干人才延伸。细分福利执行标准，促使福利管理精益化、福利效益最大化;将绩效考核结果作为人才选拔、使用、考核、晋升和淘汰的主要依据。
总之，国有企业应以人才规划为统领，建立科学的人才培养、评价、选拔、激励体系，促使各类人才快速成长，为实现企业战略提供坚强可靠的人才保障。