人才队伍的培养与发展战略是公司战略的一个核心，尤其是高管人才是公司的稀缺资源，更是公司核心竞争力所在。以下是小编为大家推荐的高管人才培养体系是什么样的相关文章，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。
现在的经销商群体，在高管人才队伍的搭建方面通常会面临着以下四类问题：
第一类是公司人力资源部门能力薄弱，没有制定相关人才战略规划，没有一个清晰的员工职业生涯成长体系和培养体系，不清楚公司到底需要什么素质类型的人才，不能搭建一个高管人才成长的管道。
第二类是公司老板对高管人才梯队的搭建也没有从公司未来发展的战略视角来加以规划和重视，更多地是从业务能力强弱、业绩增长好坏的角度去用人，不能做到，把合适的人、在合适的时间，放到合适的岗位上，结果导致高管人员单兵作战能力强，带队伍的能力弱，培养不出管理人才，使管理人才梯队建设经常处于真空状态。
第三类是走捷径，依赖引入职业经理人。这种方式有时很奏效，但是大多情况下，职业经理人能否真正融入到公司的文化和团队，带领团队实现各方能力的增长与提升，都很不确定。
第四类是“矬子里面拔大个”，没有正确的人才决策，公司老板无法认清组织现状，也无法采取有效措施，把能力不足的人，放到重要的高管岗位上，不仅对公司成长不力，也对个人的成长有很大影响。
面临这些问题，经销商老板要清醒的认识到，高管人才培养体系的建设应该是公司战略发展规划里的一个核心，必须要构建这样一个体系来支撑起公司未来发展成长空间。
那么，经销商如何进行高管人才体系的建设?笔者总结分析认为，经销商老板需要做的是，要围绕着高管人才成长“六个一”的指导策略来进行高管体系的打造工程。
一是制定一个高管人才队伍培养发展的战略规划;
二是确定一个高管培养路径的新模式;
三是构建一个独特的人才战略价值主张;
四是创建一个核心领导力胜任模型;
五是实施一个导师制度;
六是建立一个高管人才库。
为什么要制定高管人才队伍培养发展的战略规划?
人才队伍的培养与发展战略是公司战略的一个核心，尤其是高管人才是公司的稀缺资源，更是公司核心竞争力所在。经销商在发展的每一个阶段都会有不同的战略和战术作为指导，作为高管人才队伍里面的成员，一样也要在这些不同的阶段担当不同的角色，承担不同的责任。
所以，公司老板一定要明确公司的核心能力在哪里，确定公司的核心理念和核心价值观，知道公司需要什么类型的高管人才，这些高管的价值取向能否和公司的理念和价值观统一到一起，知道高管人才梯队建设的每一个阶段需要侧重哪一个方面，在公司职业化队伍里面，高管人才怎么样才能发挥出它的主导作用。这些都需要公司在战略规划布局上，要把人力资源战略放在第一位来进行统筹。
如何确定一个高管培养路径的模式?
在经销商发展过程中，上述提到的四类问题，是公司老板们都会遇到的坎，怎么样逾越这个坎?培养高管的路径模式问题就成为经销商老板们普遍关注的重点。《执行》一书的作者拉姆查兰在高管路径的问题上，提出的轮岗培养模式，为我们找到了一条成功打造高管人才的有效策略和方法。拉姆查兰认为，轮岗培养模式是一套严谨的高层领导培养体系，能够根据每个培养对象的成长规划，设计量身定制的培养方案，通过实践及指导，加速其领导能力的提升。这种培养模式从识别有领导潜质的好苗子，即“高潜质的领导人才”开始，因材施教，根据每个人的独特才能及潜质高低，加以培养。
在经销商群体中，有部分公司在公司高管培养的过程里，实际上也是按照这样的一个思路来进行操作的，但是并没有形成一个机制和制度。更多的是，在公司发展过程中，是在当时发展的态势下，无意识做出的一个调整。但是，当公司发展到一定规模后，在各种岗位上进行过轮岗的高管人才，它的核心专长和能力就一下子凸现出来，他能够全面地带领公司走向持续的业绩增长和队伍能力提升。
但是，这只是一个个案。大多数公司并没有运用过这种模式来发掘、培养高管人才。轮岗培养模式，应该作为一个人力资源的战略工具来应用。作为公司的老板，第一步、一定要识别出有领导潜质的、专家型的人才。第二步、就是要针对公司的人力资源战略规划，对其进行职业生涯的规划指导，定制其成长路径。第三步、就采用轮岗培养模式，让他在多个维度，多个业务领域、多个管理岗位上进行历练，洞察其成长的轨迹过程，并不断地加以指导、批评和激励。
怎样定位一个独特的高管人才战略价值主张?
在当前的市场环境下，酒类行业经销商的成长发展是处于高速增长的时期。在这个时期，公司一方面要针对高速成长而必须要进行必要的组织体系变革;另一方面有很多公司要进行战略转型，比如华泽集团实施的并购战略，必须要求其在战略体系下进行组织体系的重构与变革。如何在这种变革当中获得持续的业绩增长和规范健康的发展?这就要求公司的整体战略里面，要构建一个独特的高管人才战略价值主张，以形成公司的核心竞争优势。