中国企业全球化的人才发展战略，须明确如何以及从何获得人才。以下是小编为大家推荐的人才是万科唯一的资本相关文章，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。
站在当下看未来，企业应该更关注人力还是资本?这是当下每个希望做大做强的企业家必须深入思考的问题，想想“万宝之争”为何能引发两派观点的大战和大量智者围观评论，就不难明白。本文解读了万科的人才观调整的三个阶段，最近两年更是旗帜鲜明地提出人才是万科的唯一资本，清晰地表达了自己的态度。想起罗胖在跨年演讲中讲到万科，最后以一句“王石，我赌你一定赢”博得了热烈的掌声，怕是思考这个问题的绝不止万科一家。我想问：你开始思考了吗?我想说：兄台，抓紧时间，再不思考就晚了。
比互联网更大的风口”
小米的崛起是近三四年来最炙手可热的故事，互联网思维也与雷布斯“专注、极致、口碑、快”的七字诀一起，迅速走红，广受追捧。在小米最得意的时候，雷军曾经问郁亮：房价有没有可能降一半卖?据说这让郁亮着实思考了一阵子。
带着对互联网思维和被颠覆的焦虑，万科管理团队走访了BAT、小米、海尔等企业，探寻互联网时代的突破之道。然而，在随后的2014年万科春季大会上，互联网的字眼全然不见踪影，“事业合伙人”喷薄而出，成为“影响万科未来十年”的关键词。
为什么?
2014年底万科完成2000亿回款时，郁亮在致员工的信中，对这一逻辑进行了完整和清晰的表述：
“除了行业进入白银时代，我们面对的另一个重大转变，是移动互联网时代的到来。互联网不仅仅是一种技术革新。正如蒸汽机的普及结束了对手工生产和体能力量的依赖，互联网时代最大的变化，是知识经济的全面崛起。
在知识经济时代，知识资本将取代实物资本，成为最活跃的经济资源。如何用全新的合约安排，激发知识资本的创造力?是这个时代最重要的课题。这可能是比互联网信息技术更大的风口。”
理性的洞察。
管理中的挑战大都跟互联网没毛关系
请允许我们跑点题。
借着小米火爆的东风，各种互联网世界观、颠覆传统管理说甚嚣尘上。管理“大师”们也都要做“风口上的猪”，期待赚它个钵满盆满。
肖知兴教授曾经指出，传统的管理理论，大部分依然适用于眼下的时代。我们严重赞同。直白一点，企业在管理上的挑战，大都跟互联网没几毛钱关系。太阳底下没有新鲜事，今天困扰企业的那些问题，数十年前就已经存在。
限于篇幅，咱们就拿“扁平化”来说吧。
首先，扁平化不是互联网时代才有。早在四五十年前，西方就有一波扁平化的浪潮。大公司都曾饱受层级太多的官僚化之苦。拿近一点的说，韦尔奇的中子弹的称号，就“得益”于他90年代在GE的扁平化动作。这也至少二十年了。
其次，扁平化不是想象的那般美好。谷歌的执行董事长施密特在《重新定义公司》里就描写过这样一个细节：谷歌也曾大搞扁平化，曾经一个主管有100多个下属。结果是主管和下属都崩溃了，最后恢复到原来的组织架构。施密特总结，即使创意精英，也需要在层级式的架构下工作。过度扁平不是什么好事。
说扁平化的时候，很多人拿小米说事，认为小米是典范，一共才三级。虽然没有考察过小米，但可以大胆断言，这种说法更不靠谱。哪家公司在创业初期不是这样?!小米如果现在还是三级架构，肯定要死机。
今天，企业管理的挑战，来源于很多因素：管理中固有的挑战，80、90后员工的增加……但其中最大的挑战，来源于知识资本的崛起。
遗憾的是，在拥抱互联网思维的喧嚣之中，肖教授温和的理性声音没能吸引太多关注。这是个博眼球的时代。直到许小年炮轰互联网思维，认为互联网思维“是很荒唐的提法”，而且还对互联网思维进行了逐条的批驳。这种激烈的说法，反而引起一片响应。
讨论者中不乏高手。携程的CEO梁建章是教授出身，曾专文回复许小年。有意思的是，他认为互联网思维的本质，是人力资本主义。
“我认为互联网带来的最根本变化，就是人力资本(Human Capital)和金融资本(Financial Capital)的力量对比发生了变化。在网络时代，人力资本变得更加重要。因此，有创造力的高素质人才的工资在不断上涨，对他们进行股权激励的力度也在不断提升。从宏观经济来说，未来人力资本的回报相对于金融资本会提升，有创造力的高素质人才的收入占社会财富的比例会提高。人力资本的崛起肯定是一件好事，因为人的才能更受尊重，而不是其身份、地位和掌握的资源。而当一个社会更加注重人力资本而不是‘资本’时，整个社会也会更加平等、理性和民主。所以如果要我用一句话来形容‘互联网思维’，那就是‘人力资本主义’(Human Capitalism)。”
这跟万科的判断如出一辙。
解决万科未来十年问题的“事业合伙人&rdqu
回到万科。
在将“如何激发知识资本的创造力”作为核心问题之后，万科在公司和项目层面实行了合伙计划。
最初，万科用“共担”来概括从职业经理人到事业合伙人的变化。
按照郁亮的说法，职业经理人能共享但不能共担，因而遭到马云、柳传志、郭广昌等人的“不屑”。在万科团队走访百度时，曾经发生过一个小插曲。万科有人问李彦宏，为何不效仿谷歌使用职业经理人，李彦宏的回答，大意是职业经理人关键时刻会掉链子，据说现场一度比较尴尬。
为了达到共担的效果，万科实行了两个层面的合伙。
在公司层面，实行事业合伙人持股。万科在2010年引入经济利润奖金。公司超出社会平均回报水平之上的资本收益中，其中10%作为管理层的奖金。2014年，经济利润奖金的全体奖励对象自愿把滚存的集体奖金，而且加上杠杆，买成公司股票。由于引入了杠杆，在股价的涨跌过程中，持股合伙人将承受比股东更敏感的损益。这让合伙人跟股东真正穿一条裤子。
在项目层面，实行项目跟投。所谓项目跟投，就是对项目获取和经营质量影响最大的那部分员工(项目的管理团队和城市公司的管理层)，需要拿出自己的钱和公司共同投资。员工按照项目投资峰值的5%作为出资上限，还有购买另外5%的杠杆权利。
这些安排的合伙制味道很浓。在股东没有获得足够的收益之前，事业合伙人的投资将没有回报，甚至连本金都要用来赔付。但如果经营取得了远超社会平均水平的回报，事业合伙人的分配比例，将明显超过他们的投资占比。按照投资中的行话，股东在优先的位置，而事业合伙人则站在了劣后的位置。
在最近的演讲中，万科董事会秘书谭华杰将之上升到理论高度，认为万科的实践旨在探索知识时代下，如何解决投资者和经营层利益分歧的老问题。
传统模式之下，员工打一份工赚一份钱，经营风险由投资者承担;随着知识资本的崛起，员工对经营效益的影响越来越大，另外资本的获取也越来越便利，人力资本与财务资本的力量此消彼长，万科的调整逻辑是：员工获得基本的报酬、资本也获得基本的社会平均回报;超过社会平均回报之上的部分，人力资本与财务资本共享;人力资本可以通过劣后的安排，确保资本优先获得基本回报，同时承担更大的经营风险。由于处于劣后的位置，员工也有更大的动力，去追求卓越的经营效益。