大部分企业认识到，成功的关键在于人才，其中许多企业也正是根据尊重人才的理念建立组织，营造氛围。以下是小编为大家推荐的打造券商行业人才识别新图景相关文章，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。
兴业证券股份有限公司(601377 SH)是经中国证监会核准的全国创新类证券公司和A类AA级证券公司，于2010年10月13日在上海证券交易所上市，经过20多年坚持不懈的努力，兴业证券已发展成为拥有17家分公司、70家证券营业部、5家控股金融子公司的中大型证券公司，基本搭建起涵盖证券、基金、期货、直接投资和跨境业务等专业领域的证券金融控股集团。
兴业证券通过定向增发、短融券、次级债、公司债和收益凭证等多渠道筹措资金。2014年末总资产突破730亿元。集团综合实力及主要业务和经营指标进入或接近行业前15强，部分业务指标进入行业前10强。分类评价蝉联目前行业最高等级A类AA级。
在券商的第一次转型中，兴业证券通过自身的努力完美转身，如今，券商行业正进行第二次转型，从之前更多强调行业规范，到创新服务，完成变革。如果说之前的转型是为了打基础，那第二次转型就是为了创飞跃，创新业务，创新服务，多角度联合作业成了现在券商行业面对的重大课题，当然，这也是兴业证券面对的全新课题。在这次转型当中，对人的素质要求有了一个质变，人才的保有与发展，成为了券商行业二次转型的重要引擎。
为了完成对于转型的支持，兴业证券人力资源部开始在人才管理全链条中运用科学的评价工具，同时搭建了客户的人才管理与发展体系。从现状上看，兴业证券完成了人才管理理念的全面领先，然而，任何一个敢于挑战传统，走在前列的企业，都有他背后的曲折历程。
源起：
在之前的人才管理思路之中，兴业证券也有过很多的困惑，最为突出的有三点，内部岗位没有合适的人才标准，人才定义没有共同的语言以及无法了解企业及行业整体的人才状况。这样的困惑直接导致有岗位空缺的时候不知道需要什么样的人才，在聘用选拔的时候只能用“勤勤恳恳”、“态度踏实，有责任心”等通用的标准，最关键的，不知道企业内人员的风险是什么，也不知道行业中的合适人才在哪里。同时，因为没有标准及共同的语言，人力资源部与业务部门沟通苍白无力，发挥不出人力资源体系应有的价值。在这样的背景之下，面对行业的第二次转型，人才管理成了重中之重。
转变：
经过对内部问题的分析，兴业证券决定引入全方位的人才评价工具，从而解决岗位标准、人才定义和人才识别三个问题。兴业证券引入的两个主要的工具是人才测评与360评估。
在正式引入工具之前，兴业证券先解决了岗位标准问题，通过人力资源部与顾问公司的访谈与梳理，建立了具有兴业证券特色的岗位标准体系，在标准的定义与行为要求上，除了明确有效的行为指标，更从语言描述上贴合了兴业证券的工作场景，让大家理解、认同，明确知道这是企业自己的东西。
解决了岗位标准的问题之后，兴业证券在内部进行了多轮的推广动作，包括讨论、宣贯、培训、及推广性的试评估，让胜任力的词典人人都能理解，让岗位标准成为人人耳熟能详的词汇，在内部会议讨论对某个人员进行讨论时，统一用词典内的词条来进行。最终，一方面，岗位胜任标准获得了大家的高度认同，另一方面，人力资源部与业务部门统一了语言体系，大家对人的识别与沟通有了统一的认识。
在具体评估工具推广方面，兴业证券也采取了循序渐进的策略。测评与360的评估工具实行的是自上而下的推广方式，首先在高层应用方面，获得了高层的认可之后，再层层推进，同时，把相应的工具推广到内部各个人才管理场景中去。外部招聘更多采用测评工具，后备选拔使用在线测评和评价中心，战略评价使用360度评估，继任与人才盘点，结合使用多种线上工具与线下评估方式结合。为此兴业证券专门梳理了人才评价的工具应用方法论作为内部应用指导。
未来：
通过打造内部的人才管理链条，兴业证券的人才供应链日渐完善，对于人才的选用育留变得更加科学有效，相信兴业证券二次转型的契机，通过科学完善的人才管理体系，从创业成功向基业长青迈出了重要的一步，也相信在人才发展引擎的助力之下，兴业证券能够从成功走向辉煌!