对待人才全在一个“情”字，不同的“情”，收到不同的回报。以下是小编为大家推荐的如何做好核心人才的选用工作，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。
“先人后事”是吉姆·柯林斯历时5年，对1435家企业进行了问卷调查，收集了28家公司过去50年的资料，进行了大范围的定性和定量分析，得出了如何使公司从优秀到卓越的重要成功因素。
然而，今日中国的企业主、高级经理人几乎都热衷于将主要精力放在先制定方向、愿景和战略，再据此去找到合适的人。
举例：2012年下半年，浙江某千亿集团企业在经过周密、详细、以及长时间的战略研讨后，决定投资百亿进入农业食品行业，但因为没有解决核心人才的选用问题，导致其业务战略先后从有机农业食品、调整生态健康食品，目前仍在犹豫是否需要从“全产业链重资产”模式往“关键价值链”轻资产模式的转型。
2014年，受该客户委托帮其重新物色农业板块的总裁，在锁定国内农业行业少有的优秀职业经理人后，但却因为经理人对其制定的“全产业链重资产”模式有不同见地，三次会晤均不能达成合作而失败。
由此可见，在核心人才和业务战略的优先顺序抉择方面，国内企业的资方仍然偏重于战略，而忽视人才真正的智慧与价值;互联网时代直接引发用户需求的个性化与多样化，企业面临前所未有的商业不确定性的挑战。
核心人才的选拔首先需要拥有高质量、大范围的目标人才库。
矮子里面拔将军是我们常干的事情，那么为什么不从内外部多找些高中等个人的优秀人才进入到这个选拔范围呢?
很多企业首先打不开人才库的渠道来源。一提渠道就是猎头、网站。对人才渠道如何进行深耕细作的建设没有概念。
人才渠道的建设，就是嫁接组织与行业内所有优秀人才的管道。划出公司业务所属的产业地图，从产品品类的细分开始，从每类产品价值链上游原材料到下游的渠道商、营销环节甚至售后。
当然不必每个环节都分的很细，判断的依据是该环节与公司业务发展是否关联，数据库栏目一般包含：企业名称、组织架构简介、主要产品、国内主要客户、国外主要客户、营业收入、外销收入、营业净利润、毛利率、核心竞争力、业务战略、内部人脉、外部人脉、核心人才名单等。
这里面内部人脉是指公司从外部引进的人才有哪些人员是在该目标企业服务过，外部人脉是外部线人(这个是需要长期培养与维护的，但不要过火)，当然如果产品过于复杂，您还可以设置产品销售收入结构来与自己的企业对标。
接下来，就是对目标人才进行拜访接触，建立长期沟通，一旦企业需要选拔一些核心岗位上的人才，就有足够的人才库来支撑了。
核心人才的选拔还需要一个有效的面试评估体系来保障。
面试是一门科学，要解决这个问题需要做好两项工作：
第一，将企业的用人需求转化为岗位胜任力标准，也就是将用人需求转化为人才评估标准。
互联网的产品经理有一项重要的职责就是将用户需求转化为产品需求，听用户的但不要照着做。