引导语：人才战略是国家为实现经济和社会发展目标，把人才作为一种战略资源，人才战略是对未来的思考，着重研究人才对推动企业可持续发展、长远发展的作用。
五步构建优秀的人才战略
第一步：企业文化
企业文化是人才战略的导向，为人才发展奠定了一个正向的基调，它是企业的价值观和员工的行为规范，是组织能产生什么样的氛围的基础，同时也是企业员工和企业使用资源的标准。忻榕认为，好的企业文化应该满足两个方面的要求：它对内要形成凝聚力，保证各个机制、流程和制度的稳定性;对外要产生适应性，使企业能够灵活应对客户和市场的需求。好的企业文化有四个作用：使员工产生使命感、对市场充分适应、使员工参与度提高和产生杠杆作用。
忻榕强调，企业应该用自己的文化去吸引人才，并雇用认同自己文化的人才。员工入职后，企业还要进一步强化他们对自己文化的认同。只有这样，企业才能使员工有归属感，从而赢得他们的忠诚。企业可以运用故事、惯例、实物象征、语言等手段，通过招聘选拔、培训发展、绩效管理、领导表率等方式，将自己的价值观传递给员工。
第二步：团队建设
忻榕指出，团队建设是人才战略的关键，因为它直接作用于人才战略的核心要素——人。团队建设包括人才的规划、挑选和培育三个方面。人才的规划首先要着眼于企业的目标：企业需要怎样的人才?需要他们创造怎样的业绩?因此，对人才进行评估是首要任务。
在招聘之前，企业要建立岗位模型，而且不同岗位对技能的要求各不相同。不过，总体而言，岗位模型应该包括员工的专业知识和技能、管理知识和核心能力、价值观、行为特质等要素。员工的专业知识和技能，以及管理知识和核心能力，都是相对容易观察和测评的。而员工的价值观和行为特质则是看不见的，在招聘和甄选员工时，可以用结构化行为面试和其他工具加以测评。对于人才测评中最难测度的人员潜力，要注意从三方面加以考量：学习能力、进取心和能力的容量。
第三步：知识共享
知识共享是人才战略的助推器，它不仅将员工的个体知识汇集成组织知识，并沉淀为组织能力提升的基础;而且促进了员工之间的交流，提高了员工的个人绩效。忻榕认为，知识共享需要考虑知识源泉、信息系统、分享渠道这三个环节。由此展开一系列的知识共享活动：收集各类显性知识，寻求可传播的知识载体;挖掘员工中的隐性知识，并通过各种方式将其显性化，形成显性知识;通过各种平台和途径，实现以上各类显性知识在员工之间的共享。
企业只有建立相应的激励机制，才能保护知识拥有者的合理利益，激发他们分享知识的愿望，最终实现知识的转化和共享。首先，企业可以结合绩效管理，建立知识贡献率考评指标，使知识共享者获得应得的利益;作为补充，企业可以通过多种方式引导员工进行知识共享，使每个人都体会到知识共享对工作提升的效果和价值。
第四步：绩效管理
当一个企业资源有限的时候，应该如何把握人才战略的重点?忻榕给出的建议是，不妨把有限的资源集中投入到招聘任用和绩效激励方面。说到绩效管理，其考评体系至少应包括业绩目标、员工的核心胜任力、专业能力和潜力等四个层面。
通过对员工不同层面的考评，组织可以决定要给予员工什么帮助，如何为他们提供有效的培训发展机会和平台。当然，考评结果同时也成为员工激励的重要依据。不过，在员工激励机制上，组织首先应该转变观念的是，不要站在管理者的角度去想要给员工什么，而是应该思考员工的需求是什么，组织怎样满足员工的需求。
第五步：组织发展
忻榕建议，在考虑企业组织发展时，首先对组织进行一个诊断，考察组织的架构是否和战略相匹配;其次，企业要确保在这样的组织架构当中，员工的协调、合作如何是有效的;最后，企业应密切关注领导力的发展和提升，每年进行高层主管的领导力的盘点，从而更好的培养他们，让他们为企业作出更多的贡献。
对于领导力的发展，企业的人力资源部门必须做好继任计划。针对不同岗位，企业可以分出准备就绪、一两年就绪和两年以上有待考察的人。关键岗位最起码要有一个准备就绪的继任者。所以，人才储备同资金、设备和技术的储备一样重要。在对员工，尤其是核心和高潜力员工进行分类之后，企业要建立人才发展计划和人才档案。短期来看，人才档案可以作为继任和发展计划的工具，使领导者可以有效地进行职业生涯和人才发展规划，做组织盘点和人才校准。长远来看，人才档案将成为企业的内部简历库。这是保证企业可持续发展，使企业长期立于不败之地的关键。
【拓展知识】
安保险的人才战略，名才财三赢
中国老百姓对于那些能让蓝眼睛、黄头发的外国人为自己打工的人总是佩服三分的，海尔的张瑞敏就属于最为洞悉国人心态的企业家之一，所以在美国建厂，还把美国工人拉来青岛培训，虽然美国工人的劳动力成本比我国的高出十几倍都不止，但能让顾客对企业的品牌产生崇拜，让政府知道企业又为国争光了，这点钱化得很值得。何况以后海尔还可以在美国上市，直接引进国外投资。马总与张瑞敏属于一个数量级的，都琢磨透人心了。“马总认为他们对公司将要做出的贡献远远超过他们得到的薪资”，应该说一点不假，而且平安保险是名、人、财三赢。
第一，名：现在大家都知道平安保险公司最早在同行中引进海外高级管理人才，组建了一支保险产品研究设计、投资理财管理的高水准专业队伍。有了这些专家丰富的管理经验和较高的专业水平作支撑，平安保险公司近几年在业务、产品、服务等方面取得了快速发展，同时公司的发展后劲十足。马明哲在谈到引进海外人才时说：“河上有桥，就不必再摸着石头过河。我们起步较晚，起点低，如果已经有桥，那么我们付一点过桥费就可过河，这样即节省了时间，又避免了风险。”(连平安的业务员向我推销保险时都拿出“洋”高管的介绍，特别把朱总理与斯蒂芬.迈尔亲切握手的照片指给我看，不过我想到将付出的保费中将有很大一部分要支撑“洋”高管的薪酬，心理有点不平衡，最后还是没有买。不过我相信别人会大力购买的。)
第二：人：目前平安有着资深行业背景的海外员工担任中高层管理者已达26人，覆盖了平安保险公司财务、精算、IT、培训、投资、营销等多个部门，并从开始的顾问型全部转到了实质管理岗位。据介绍，平安保险公司每年约有20位左右的优秀部门经理或省级分公司负责人被派往美、英、日等保险业发达的国家进行短期强化训练;派负责新产品开发、投资技能等方面的专业技术人才出国进修。同时把引进与培训相结合，每年的培训费用占公司年收入总额的6.9%，公司已确定投资3亿元建设平安金融学校。
第三：财：有了名(品牌)和人(人才)，还用发愁财不来吗?经验告诉我们，注意对人才投入的企业一般效益都会好，更有实力去得到更多人才。不重视人才投入的企业则走入恶性循环。不由想起东方电子的老总隋元柏，他在十几年前创业的时候，先从银行贷款然后把隔壁企业的技术人才挖来。正是有了这样的气魄，东方电子果然发了(当然东方电子现在处于困难时期，但巨人集团的史玉柱遇到困难更大，因为有一批人铁了心跟着他，巨人现在不是又起来了吗?归根到底，还是人)。
总之，有思路，才会有出路。面对入世新的游戏，先抢人(当然要是人才)，总归没错的。